|
БИЗНЕС-РЕШЕНИЯ |
В прошлом номере мы рассказывали о проблеме, с которой столкнулась российская компания--дистрибутор всемирно известного брэнда смазочных материалов (машинные масла и смазки). Сегодня мы публикуем результаты конкурса лучших решений этой проблемы.
Проблема
Напомним, что речь шла о проблеме сбыта важного и нужного продукта, по многим параметрам превосходящего аналоги конкурентов по качеству и при этом стоящего на 15-20% дешевле. Низкую цену при высоком качестве позволяет удерживать собственная запатентованная технология, улучшающая свойства продукта при низких затратах.
Брэнд присутствует на мировом рынке около 80 лет, имеет широкую мировую известность и высокую репутацию. В России официально продается с 1999 года. Основные потребители — добывающие компании, компании-автоперевозчики, сервисные станции, оптовики, автолюбители. Брэнд позиционирован и приспособлен по техническим характеристикам для тяжелых условий эксплуатации (в частности, в районах Крайнего Севера). Тем не менее помимо крупных индустриальных потребителей около половины объема продаж приходится на владельцев легковых автомобилей.
В России производитель этого масла работает через официальную дистрибуторскую компанию "Петролюб", которая получает поставки напрямую и продает широкий ассортимент продукции через свою дилерскую сеть. Суть проблемы в том, что, несмотря на довольно успешный старт (с самого начала официальных продаж компания-дистрибутор успешно перевыполняла планы, поставленные производителем), объемы продаж масляного брэнда по-прежнему заметно отстают от продаж конкурентов.
Руководитель отдела продаж компании "Петролюб" Михаил Небольсин видит большую часть проблем в сбытовой политике производителя, позиция которого — не открывать фирменных представительств в странах своего присутствия, а работать через местных дистрибуторов. А поскольку дистрибутор — независимая частная компания, ей сложно найти средства на рекламу, маркетинг и анализ собственной дилерской сети.
Участники и эксперты
Читатели очень живо откликнулись на проблемы "супермасла" — пришло более 150 откликов. В результате отбора участие в конкурсе приняло 101 решение.
Независимое жюри состояло из следующих экспертов:
— Руслан Корж, директор российского отделения международной консалтинговой компании A. T. Kearney;
— Николай Кузнецов, директор по продажам компании "ТНК-Texaco";
— Михаил Небольсин, начальник отдела продаж компании "Петролюб" (автор проблемы);
— Юрий Барзов, партнер консалтинговой компании Ward Howell;
— Петр Шура, менеджер проекта "Секрет фирмы".
По результатам обсуждения жюри выставило оценки лучшим решениям и выявило тройку лидеров.
Третье место
Его занял Аркадий Хоменко. Эксперты сошлись в том, что его предложения зачастую повторяют мысли, предлагавшиеся многими другими авторами. Его отклик является, скорее, довольно полным обобщением многих здравых идей, присланных нашими читателями. Тем не менее экспертам понравились выраженная структурированность его решения, грамотный и фундаментальный подход. Как выразился один из членов жюри, "в конце концов, парень не виноват, что прислал свое письмо девятнадцатым".
Аркадий Хоменко предложил ряд мер, позволяющих, по его мнению, повысить успешность работы дистрибутора без активной помощи производителя. В стратегическом плане он рекомендует сделать акцент на масла для тяжелой техники: рынок легкомоторных масел переполнен, там сформировались свои лидеры и борьба на этом рынке потребует значительных расходов на маркетинг и рекламу. Тем не менее рынок легкомоторных масел может послужить другой цели — повысить узнаваемость брэнда.
Кроме того, следует сделать маркетинговые и рекламные усилия целенаправленными и осмысленными. То есть сосредоточить рекламу в специализированных изданиях и на отраслевых выставках. Помимо этого, сделать упор на потребительских свойствах товара: активнее использовать экспертные оценки, независимые исследования, опыт других клиентов (в том числе известных зарубежных компаний),
 |
| Руслан Корж, А.Т. Kearney |
Автор считает: необходимо проанализировать работу дилерской сети, чтобы выяснить, что именно мешает отдельным дилерам работать эффективно. Результатом анализа должно стать сегментирование дилеров на крупных, средних и мелких. Следует предоставить специальные условия для "дилеров 1-го класса" и одновременно переоценить работу менее эффективных партнеров.
Кроме того, дистрибутору предлагается создать структуру, напрямую работающую с крупными корпоративными клиентами, для которых надо ввести систему кредитов и специальных бонусов по оплате. Здесь автор учитывает возможность испортить отношения с дилером, у которого будет отобран крупный клиент.
Наконец, автор рекомендует внимательнее изучить опыт дистрибуции масел производителя в других странах.
Руслан Корж отметил, что "идея разделить дилеров на 'классы' и выстраивать взаимоотношения с ними в зависимости от их объемов — вполне здравая". Правда, автору проблемы Михаилу Небольсину не понравилось предложение замкнуть крупных клиентов на дистрибутора: Нельзя отбирать у дилера крупных клиентов — это значит серьезно подорвать его бизнес. Не все просто и с бонусами по результатам продаж: есть, например, дилер в Чувашии, где нет никаких крупных клиентов, но он работает дай бог каждому, хотя и не сравнится по объемам продаж с дилером из добывающего региона.
Второе место
Денис Барабаш и Владимир Егоров, по общему мнению, продемонстрировали одну из лучших попыток сегментации дилеров и конечных потребителей масла.
Прежде всего они проанализировали сильные и слабые стороны дистрибутора. С одной стороны, наличие уникального продукта при умеренной цене, наличие известного мирового брэнда, развитой дилерской сети при почти полном отсутствии "серых" конкурентов. С другой — слабые инвестиции производителя в рекламу, отсутствие у дистрибутора достаточной информации о рынке, неоднородность дилерской сети. Вслед за этим авторы проанализировали и сегментировали потребителей масла, придя к выводу, что они имеют совершенно различную мотивацию и способы принятия решений о закупках.
Выводы, сделанные авторами, таковы: необходимо изменить отношения с дилерами и собственно методы продвижения товара. В частности,
 |
| Николай Кузнецов, "ТНК-Техасо" |
Необходимо также выработать новые требования к дилерам, базирующиеся на таких параметрах, как площадь складов, количество торговых представителей, количество машин на доставке, скорость реагирования на заказ, лояльность к дистрибутору, а также географическое покрытие.
Авторы также привели подробные рекомендации по стимулированию продаж, привлечению крупных клиентов и поиску новых каналов сбыта. Так, для крупных клиентов предлагается активнее использовать презентации, демонстрирующие преимущества данного масла, предоставление бесплатных пробных партий масла. Для массового потребителя — предоставлять на станциях техобслуживания бесплатное промывочное масло для автолюбителей, которые регулярно заливают в мотор "супермасло". Для магазинов — акции "10 + 1" (за каждую покупку 10 канистр магазин бесплатно получает еще одну).
Цель всех указанных мероприятий — максимально полное покрытие территории России лояльными дилерами, тесный контакт с потребителями через региональных представителей и полная информированность о рынке.
Как отметил Руслан Корж, идея развести функции дилеров и отдела профессиональных продаж выглядит здраво и логично: Главную задачу авторы видят в том, чтобы сконцентрировать усилия участников всей системы продаж на том, что у них получается лучше. То есть если дистрибуторы — крепкие профессионалы, то пусть учат дилеров, а если дилеры лучше работают в регионах и владеют региональным знанием, то пусть разрабатывают свою "поляну" на массовом рынке. Николай Кузнецов тоже с ним согласился: "Если рассматривать эти предложения как попытку четко спланировать процесс продаж и параллельно создать группу профессионалов, занимающихся прямыми продажами, то идея выглядит логичной".
Михаил Небольсин считает, что предложение выглядит интересным и достаточно практичным, но с одной оговоркой: Отдел продаж должен продавать, а не учить продавать. А обучение дилеров и выработка рекомендаций по продвижению продукта — это работа моя и моих подчиненных, и эта работа ведется. Тем не менее, как отметил Юрий Барзов, "попытка структурировать проблему и проанализировать слабые и сильные стороны дистрибутора вызывает уважение."
Победитель
Им стал Алексей Мясоедов, вырвавшийся по заработанным баллам вперед с большим отрывом. Общие симпатии экспертов были вызваны грамотной структурированностью решения, подробными рекомендациями по многим аспектам проблемы, а также наличием ряда идей, претендующих на новаторство. "Гигантским шагом вперед" назвал Николай Кузнецов подход автора к сегментированию потенциальных потребителей "супермасла".
Помимо автолюбителей и крупных предприятий Алексей Мясоедов напомнил о существовании огромного рынка небольших компаний и физических лиц, эксплуатирующих тяжелую технику. Автор не поленился и разыскал информацию о том, что на сегодня в России владельцами более трети (35,6%) всех грузовых автомобилей являются физические лица — и это не считая малых и средних организаций.
Для каждого из выделенных сегментов автор предложил вполне профессионально разработанную стратегию продвижения продукта. Так, на рынке легкомоторных масел с его высокой конкуренцией вряд ли уместна агрессивная политика: "Там, где ты слаб, лучше обороняться, отстаивая свою долю". Тем не менее этот рынок огромен, и даже доля процента на нем может составлять значительную сумму.
 |
| Михаил Небольсин, "Петролюб" |
Напоминает автор и о тех 10-20% рынка, которые, согласно кейсу, занимают продавцы масел no name — следует подумать, как забрать эту долю себе.
Особо автор обращает внимание на важную особенность российского рынка — высокую долю в эксплуатации старой, изношенной техники (более 10 лет). Эта доля составляет, по данным Алексея Мясоедова, 47,2% для легковых автомобилей и 50,8% для грузовых. Необходимо создать мнение общественности, что данное масло особенно полезно для изношенной техники, что оно увеличивает ее ресурс, поскольку обладает очищающими, нейтрализующим и абсорбирующими свойствами. Сделать это можно, получив независимое заключение специализированного НИИ, причем без всякого обмана, поскольку любое качественное масло обладает такими свойствами.
Отметив важность работы с дилерами, автор обратил особое внимание на обучение методам мерчендайзинга, технологиям проведения рекламных акций, правилам поведения с покупателями. В заключение автор, как профессиональный финансист, не смог пройти мимо задачи создания качественной информационной системы по продажам и финансовым результатам. Возможно, что после ее внедрения и не потребуется масштабного и дорогостоящего исследования рынка.
Именно последнее предложении вызвало интерес Юрия Барзова, отметившего, что качественно поставленный анализ финансовой информации всегда является преимуществом для любой компании и повышает ее стоимость. На практике это позволяет при формировании товарных потоков учитывать историю предыдущих сделок и предугадывать, какое масло и в каком количестве в данный интервал времени будет востребовано потребителями.
Вновь вызвала дискуссию уже не новая идея об исключении дилеров из цепочки поставок в сегменте крупных клиентов — хотя бы на уровне подготовки договоров. У этой идеи нашлись сочувствующие и среди экспертов, несмотря на серьезный риск испортить отношения с дилерами.
Зато единодушное одобрение вызвало выделение автором сегмента средних клиентов, а также владельцев старой техники. Михаил Небольсин: В России, особенно в Сибири и на Дальнем Востоке, сохранился огромный парк старой техники Komatsu, и у нас есть масло, которое подходит для использования в этой технике.
В качестве приза за победу в конкурсе Алексей Мясоедов получил бесплатную годовую подписку на "Секрет фирмы".
Другие интересные решения
Как уже отмечалось, решения тройки победителей во многом повторяют предложения прочих авторов, и лучшими они были признаны в силу наибольшей структурированности, профессионализма и детализированности. Однако и во многих других письмах содержались интересные и грамотные предложения.
Многие авторы указывали на важность географического зонирования сбытовой сети. Так, Ирина Пономарева предложила определить административные области с низкими температурами как стратегические важные, по каждой их них выяснить данные относительно объемов грузоперевозок. Идея о подключении дистрибутора к прямым контактам с крупными потребителями тоже присутствовала в большинстве ответов. Юрий Алексеенко предлагает вместо неэффективных менеджеров нанимать key-account менеджеров — то есть перейти к смешанной форме торговли (где-то через дилеров, а где-то через собственных менеджеров). Также были предложения работать в большей степени под заказ, провести анализ складских возможностей потребителя, а также активнее продвигать сервисные и консультационные услуги.
Кроме того, во многих ответах читателей содержалось предложение поднять цену на продукцию дистрибутора — во-первых, в сознании российского потребителя "дешевое" не может ассоциироваться с "качественным", во-вторых, имеющийся резерв в марже продавца позволил бы без особых потерь в объеме продаж собрать дополнительные средства. Однако, как напомнил Михаил Небольсин, именно невысокая цена до сих пор позволяла дистрибутору нейтрализовать "серых" конкурентов.
Особенно длительную дискуссию вызвало предложение Олега Богатова, главного редактора киевского журнала "Топливно-энергетический комплекс", о создании альянсов с нефтяными компаниями и продавцами сопутствующих продуктов. Михаил Небольсин отверг идею о налаживании производства масла в России — во-первых, информация о том, что к производству данного брэнда приложил руку отечественный завод, тут же оттолкнет потребителя, во-вторых, качество такого масла сразу снизится. Попытка создать альянс с продавцами ГСМ, по его мнению, также обречена на провал — маржа на торговле ГСМ настолько выше, что серьезно работать с моторным маслом никому не интересно. Однако сотрудничество с сервисными станциями, торговцами автозапчастями и другими сопутствующими товарами может быть перспективно.
ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН
Авторы самых интересных бизнес-решений
|
|