|
БИЗНЕС-РЕШЕНИЯ |
В прошлом номере "Секрет фирмы" рассказал о бизнес-проблеме, возникшей у компании "ПромЭнерго". Профессионалы из других фирм предложили варианты ее решения. Сегодня мы представляем лучшие из них.
Проблема
Вкратце напомним суть проблемы. Компания "ПромЭнерго" десять лет занимается продажей энергетического оборудования и занимает второе место на рынке по объему продаж. При этом ее доля на рынке — всего 6%. Основные клиенты — заводы, покупающие электронасосы для комплектации готовых изделий и для ремонта.
У "ПромЭнерго" четыре основных конкурента в Москве и десятки — в регионах. Московские конкуренты работают с крупными заказчиками, поэтому без особого ущерба для себя могут продавать товар средним клиентам по более низким ценам. Чтобы удержать заказчиков, "ПромЭнерго" тоже приходится идти на демпинг. Попытки заключить с конкурентами картельное соглашение ни к чему не привели. Наладить работу с крупными клиентами тоже пока не получается.
У "ПромЭнерго" высокие накладные расходы, которые требуются для поддержания склада, укомплектованного заявленной в прайс-листе продукцией на 90-95%.
В прошлом году "ПромЭнерго" сделала упор на развитии собственного производства насосного оборудования. Михаил Кузнецов, директор по продажам энергетического оборудования компании, считает, что поддерживать цены на оптимальном уровне позволит развитая дилерская сеть. Он строит планы по ее созданию и ломает голову над тем, как выстроить эффективные отношения с производством. К решению проблемы подключились читатели и эксперты.
 |
| Станислав Цырлин, The Boston Consulting Group |
Участники и эксперты
На конкурс было прислано 42 решения, из них для оценки жюри отобраны 19 (остальные не уложились в установленный срок). Две трети авторов живут и работают в регионах.
Все решения оценивало независимое жюри:
- Станислав Цырлин, заместитель директора российского отделения The Boston Consulting Group;
- Олег Роткин, заместитель генерального директора по развитию компании "Текон";
- Михаил Кузнецов, директор по продажам энергетического оборудования "ПромЭнерго", автор проблемы.
Свое мнение заочно высказал также старший менеджер российского отделения компании Accenture Борис Лобзов. После обсуждения наиболее интересных бизнес-решений члены жюри выставили им свои оценки. Лучшими оказались следующие три решения с наибольшим итоговым баллом.
Третье место
Третье место в конкурсе занял Андрей Долгирев. Вот его основные предложения.
Производственное предприятие "ПромЭнерго" не должно продавать — нужно сделать при нем отдел обработки заказов, а все запросы автоматически должны переадресовываться сбытовому подразделению". Господин Долгирев советует "покупать мелкие заводы, если они дополняют прайс-лист и могут качественно выполнять мелкие заказы".
С конкурентами Андрей Долгирев не рекомендует вступать в картельные соглашения. Лучше найти одну-две компании, с которыми можно договориться о взаимопомощи: если у одного партнера не окажется на складе нужного насоса, его можно взять взаймы у другого. Еще одна мысль — наладить контакт с региональными сбытовыми организациями и предложить им выгодные дилерские условия на получение продукции с завода.
Наконец, последний совет — больше внимания уделять работе с персоналом, обучению, тренингам.
Автор проблемы Михаил Кузнецов отметил данное решение как "крепкое", а его автора — как "серьезного профессионала". "С некоторыми конкурентами у нас уже налажены партнерские отношения, и мы в режиме он-лайн видим товарные остатки на наших складах",— говорит господин Кузнецов. А вот идею насчет покупки новых заводов он отверг категорически: "Это все равно что играть в лотерею и скупить все билеты".
Станислав Цырлин согласен, что покупать новые заводы неразумно. Но идея отобрать у производства "ПромЭнерго" функции продажи ему кажется несколько преждевременной: Если просто с завтрашнего дня всю продукцию "ПромЭнерго" будет продавать самостоятельно, есть риск потерять в оборотах.
По мнению жюри, в решении Андрея Долгирева прозвучала очень здравая идея — сокращать ассортимент выпускаемого оборудования, сфокусировавшись на проблемах конкретных клиентов, то есть производить и продавать то, что они могут делать лучше и дешевле других. И еще одна базовая мысль — все изменения осуществляют люди, поэтому кадровой политике нужно уделять большое внимание.
Второе место
Второе место присуждено Дмитрию Чуркину. По его мнению, компания "ПромЭнерго" исчерпала резервы и методы ценовой конкуренции. Кроме того, она работает в очень узкой нише энергетического оборудования, а это существенно снижает пространство для маневра. Поэтому Дмитрий Чуркин предложил "ПромЭнерго" следующую конкурентную стратегию, основанную именно на "неценовой" конкуренции.
 |
| Олег Роткин, "Текон" |
Наконец, последняя идея — реструктуризация производства. Конечно, это требует серьезных финансовых ресурсов, да и эффект будет виден не ранее, чем через полтора-два года. Но именно с помощью этих мер компания "ПромЭнерго", по мнению господина Чуркина, сможет дистанцироваться от конкурентов и занять уже не нишу, а целый сегмент рынка.
Решение Дмитрия Чуркина особо отметил Михаил Кузнецов: Его идеи очень мощные, и если их правильно раскрутить, то это серьезно увеличит лидерские качества компании. Я бы выделил идею создание брэнда и супермаркета. Ведь сейчас на нашем рынке под видом нового оборудования берут старое, реставрируют, приделывают новые бирки. И понять невозможно, какой продавец скрывается под этой биркой.
Идею брэнда поддержал и Олег Роткин, сказав, что его необходимо укреплять. Тем не менее Станислав Цырлин увидел в этом решении и подводные камни: "Расширять и диверсифицировать бизнес, создавать супермаркеты можно, если есть источники финансирования. Не все могут себе это позволить, тем более сразу. Например, фармацевтические дистрибуторы сначала шли от ста товарных единиц, пятисот и так далее. Так что делать все нужно постепенно".
Еще один момент, вызвавший споры у членов жюри,— что такое брэнд и рекламная стратегия для дистрибутора. "Мне кажется, что для дистрибутора главное — инфраструктура, логистика, управление издержками, управление товарными запасами и ассортиментом, а не масштабная рекламная политика и брэндинг. Оптовикам скорее важно быть совершенными в логистике, а быть совершенными в маркетинге — это уже вторая задача",— высказал свое мнение Станислав Цырлин.
Лучшее решение
Победителем конкурса было признано решение Павла Медведева.Суть его в следующем.
Надо рассматривать стратегический план на каждом сегменте.
Крупные клиенты. Переориентация на них бесперспективна. Как показал предыдущий опыт компании, добиться эффективного результата не удалось.
Средние клиенты - ремонт. Наиболее перспективный рынок, поскольку клиентов интересует главным образом скорость поставки. Здесь у "ПромЭнерго" явное конкурентное преимущество — широкая номенклатура и склад укомплектован на 95%, т. е. поставки можно осуществить достаточно быстро. Цена в этих условиях не очень важна, поэтому можно получать дополнительную маржу. Рынок не прогнозируется по отдельным клиентам, но в целом в разрезе ассортимента это сделать можно, и тем точнее, чем шире клиентская база. Необходимо основной приоритет отдать увеличению доли на этом рынке.
Средние клиенты — производство. Целесообразно выделить отдельную бизнес-единицу, обслуживающую данный тип клиентов. Стратегической задачей должно стать сужение номенклатуры и снижение ТМЗ (товарно-материальные запасы.— СФ) на складе, за счет чего будут уменьшены издержки и достигнуто преимущество по ценам. Поскольку здесь рынок почти на 100% прогнозируется, то большой ТМЗ и не нужен.
Мелкие региональные клиенты. Потенциальные субдилеры могут брать продукцию на заводах напрямую, поэтому для них вряд ли будет какой-либо интерес договариваться с "ПромЭнерго". Возможный вариант — создание в наиболее перспективных регионах (необходимо маркетинговое исследование — сравнение потенциала регионов) собственных складов.
Стратегия относительно производства. Очевидно, высокие издержки производства свидетельствуют о неэффективном управлении и / или о старом малопроизводительном оборудовании. И то и другое невозможно исправить за короткий промежуток времени. Но необходимо разработать среднесрочные планы развития системы сбыта и производства так, чтобы предприятие стал конкурентоспособным по ценам. Инвестиции для обновления производства можно получить из сегмента "средние клиенты".
Итак, на первый взгляд, достаточно просто выделить стратегию для каждого сегмента. Вопрос в том, как увязать это в комплексе. Если сегмент крупных клиентов бесперспективен, а для средних клиентов решение более или менее очевидно, то необходимо расставить приоритеты между развитием дилерской сети и развитием производства.
Выводы.
1. Отказаться от работы с крупными клиентами.
2. Основной приоритет отдать расширению доли на рынке средних клиентов-ремонтников, поскольку в нем у "ПромЭнерго" уже есть преимущество — широкий и доступный ассортимент.
3. Выделить бизнес-подразделение, обслуживающее средних клиентов-производителей, и в нем максимально снизить издержки за счет снижения номенклатуры и объема ТМЗ.
4. Провести сравнительный анализ двух вариантов: снижение издержек на собственном заводе или развитие собственной сети представительств в регионах, действовать по более выгодному варианту (с учетом резервов финансовой прочности компании).
Решение Павла Медведева показалось жюри самым практичным. Олег Роткин, например, высказал мнение, что данный вариант "можно взять за скелет и, добавив какие-то идеи из других решений, попытаться их реализовать". "Здесь есть здравые идеи о перераспределении финансовых потоков — например, инвестиции для обновления производства можно получить из сегмента 'средних клиентов',— считает Михаил Кузнецов.— Отказываться от работы с крупными клиентами мы не собираемся, а вот сконцентрироваться действительно лучше на средних. Идти по пути конкурентов сейчас смысла нет".
Станислав Цырлин: Это хорошее решение. Бизнес просегментирован, конкурентное преимущество компании связано с потребностями отдельных сегментов. Так, широкая ассортиментная линейка на складе важна одним клиентам и менее важна для других.
Другие интересные идеи
 |
| Михаил Кузнецов, "ПромЭнерго" |
Эта мысль, по большому счету, не нова. Тем не менее в данном конкретном случае идея господина Терехина была признана новаторской, а Михаил Кузнецов сообщил, что у "ПромЭнерго" есть клиенты, которые могут на это пойти.
Похожую идею выдвинул Олег Ночка. Только он предложил использовать не склады клиентов "ПромЭнерго", а организовать филиалы и склады на территории основных заводов-поставщиков. Однако эксперты с ним не согласились. Олег Роткин признал это решение не слишком практичным. А Михаил Кузнецов пояснил это мнение: Заводы строились давно, а сегодня экономика регионов расползлась, и основные центры потребления сместились от центров производства.
В решении, которое прислал Николай Переверзев, было предложено создать управляющую компанию холдинга. Олегу Роткину показалось интересным это предложение. Впрочем, Станислав Цырлин отнесся к идее скептически: Для крупного многопрофильного холдинга это, наверное, нужно. Но я думаю, в данном случае для управления достаточно совета директоров или правления.
Наконец, Иван Гончар считает, что "ПромЭнерго" не нужно создавать собственную сбытовую сеть, так как придется вступать в конкуренцию с региональными поставщиками. "Эти проблемы устраняются при покупке более мелкого регионального конкурента",— утверждает автор. Михаил Кузнецов в принципе согласился с этой идеей и сказал, что "ПромЭнерго" уже работает в этом направлении: "Вот только скупать конкурентов сложно, их акции нигде не котируются, их бизнес сложно оценить, а переплачивать мы не хотим". Станислав Цырлин сослался на аналогичный опыт фармацевтических фирм, которые, продвигаясь в отдельные регионы, также скупали региональные компании: "Региональный рынок был очень маленький, и это не позволяло им начинать с нуля, издержки в этом случае не окупались". Олег Роткин также согласен с данной стратегией. Кстати, он использует ее в своем собственном варианте решения проблемы.
Что предложили эксперты
Своим собственным видением путей выхода из ситуации поделились и члены жюри. Олег Роткин считает, что нужно скупать как можно больше мелких конкурентов (по сути — их клиентскую базу). Цель — получить монопольное положение на рынке.
Станислав Цырлин предложил другую стратегию: Как считает Майкл Портер, что бы вы ни делали, стратегия сводится либо к ценовому преимуществу, либо к дифференциации. Я бы разделил производство и оптовый бизнес. Сейчас стратегией производства должно стать снижение издержек, сужение ассортимента до тех позиций, где у него есть конкурентное преимущество. То есть оно может выпускать 10-15 товарных единиц, но он будет выпускать дешевле всех. А для оптового бизнеса — дифференцирование и поддержание широкого ассортимента. Но здесь нужны финансовый контроль и дисциплина, чтобы сильно не увлечься рекламой и маркетингом и не получить финансовый "удар в печень". Неконтролируемый рост всегда ведет компанию к банкротству.
По словам Михаила Кузнецова, благодаря участникам конкурса в некоторых идеях он укрепился, а некоторые смогли прояснить определенные перспективы. Что же собирается делать с полученными рекомендациями "ПромЭнерго"? Михаил Кузнецов: Я наметил возможные действия. Так, интересно было бы развивать компанию с точки зрения компании-брэнда, объединяющего под собой широкий ассортимент. И продвигать этот брэнд, экономя путем создания дилерских мест непосредственно на заводах-потребителях (то есть используя их склады по двойному назначению). Кроме того, появились идеи о направлениях в переобучении персонала.
ЮЛИЯ ФУКОЛОВА, НИКИТА ЖЕРДЯЕВ
Таблица. Авторы самых интересных бизнес-решений
|
|