|
БИЗНЕС СХЕМА. МЕНЕДЖМЕНТ |
 |
| Некоторые российские компании находят ниши на западных рынках случайно. Так, права на продажу фотоаппаратов "Ломо-Компакт" приобрела группа австрийских подростков |
Вопросы "Что продавать?", "Кому продавать?", "Где продавать?" и "Как продавать?" являются для компаний принципиальными. Потому что все прочие вопросы — организация производства, инновационный процесс, построение системы управления — вытекают из них.
С кем конкурировать
Чтобы определить место, которое можно занять на рынке, нужно трезво оценить свою стратегическую позицию по отношению к конкурентам. Кто из них будет конкурентом номер один? Задача кажется простой лишь на первый взгляд. Например, для Ленинградского оптико-механического объединения (ЛОМО) это может быть Olympus, может быть Красногорский оптико-механический завод, а могут быть китайские компании. В зависимости от ответа на этот вопрос стратегия может строиться совершенно по-разному.
Многие российские менеджеры считают, что их главные конкуренты — другие отечественные компании. Пока что доля рынка у зарубежных компаний невелика, но в ближайшие годы главной угрозой для российских компаний станут именно крупные иностранные компании, обладающие колоссальными ресурсами и опытом. По мере исчерпания девальвационного эффекта их давление на российских производителей будет возрастать.
Во многих отраслях активное присутствие зарубежных конкурентов — уже реальность. Например, в табачной отрасли сохраняют независимость от иностранных табачных холдингов только "Донской табак", "Нево-табак" и "Балканская звезда". На кондитерском рынке вовсю хозяйничают Nestle и Cadbury. Именно с транснациональными компаниями борется за свою долю рынка большинство российских компаний.
Впрочем, есть еще одна угроза, которую недооценивают отечественные компании: китайцы с их дешевой продукцией, которая по качеству порой не уступает российской. Директор ЛОМО Аркадий Кобицкий: Конечно, конкурировать с Olympus или Pentax сложно. Хотя мы делаем изделия неплохие, они просто пошли дальше... Например, сегодня надо выпускать оборудование для эндоскопии с ТВ-изображением, а мы сделать этого пока не в состоянии. Но нам повезло: западники прекратили выпуск простейших эндоскопов. И мы заняли этот рынок; кроме того, делаем запчасти для ремонта их эндоскопов. Мы выпускали простейшие микроскопы, но уже сейчас уходим на более сложные приборы, иначе не выдержать конкуренции с Китаем.
Слагаемые борьбы
Затрагивая проблему выбора географического рынка, конкурентоспособного продукта и ниши, которую намерена занять компания, мы вплотную подходим к формулированию продуктово-рыночной стратегии предприятия. Это правила, по которым складываются отношения
 |
| С появлением в России заправок ВР, Neste и Shell отечественные нефтяные компании стали оборудовать свои АЗС по западным образцам |
Что продавать
Прежде всего необходимо оценить конкурентоспособность собственной продукции: какие товары обладают лучшими потребительскими свойствами по сравнению с конкурентами или при минимальных издержках могут быть подняты до их уровня.
Чешская компания Skoda Holding a.s. в 1999 году находилась в предбанкротном состоянии. Анализ показал, что по большинству бизнесов отставание от основных конкурентов на мировом рынке (General Electric, Siemens и т. д.) настолько сильное, что даже посредством крупных инвестиций их не догнать. Новая команда менеджеров приняла решение сократить количество бизнесов с 44 до 24, а затем вообще до десяти. Благодаря концентрации ресурсов Skoda смогла более динамично развивать оставшиеся бизнесы, инвестируя в сервис и инжиниринг, что в комплексе с изготовлением самого оборудования важно для потенциальных заказчиков. Какое количество товаров продвигать на рынок — один продукт или же использовать многопродуктовый подход — зависит от степени насыщенности отдельных сегментов рынка. Так, в США насчитывается 1 млн товарных позиций потребительской номенклатуры.
В среднем супермаркете представлено около 40 тыс. товарных позиций. (При этом среднестатистическая американская семья удовлетворяет свои потребности с помощью 150 товарных позиций.) России до подобного разнообразия еще далеко. В такой ситуации выведение новых марок — это стремление застолбить место на постоянно расширяющемся рынке. Например, компания "Вимм-Билль-Данн" (ВБД) начала продвигать новый общероссийский брэнд "Веселый молочник", хотя по своему позиционированию он похож на другие брэнды ВБД — "Милая Мила" и "Домик в деревне". Такой же стратегии придерживается, например, и петербургская "Троя-Ультра", выпускающая соки и владеющая марками "Троя Золотая", "Долька" и "Соковичок", которая планирует создание нового брэнда. Проблема в том, что затраты на раскрутку новой марки большие, а уже представленные на рынке марки этой петербургской компании не очень известны потребителю.
Кому продавать
Кто твой целевой покупатель — широкий круг людей или корпоративных клиентов или определенная (возможно, весьма узкая) группа? В зависимости от того, что компания умеет делать лучше конкурентов, она выбирает одну из базовых стратегий — "лидерство по издержкам", "дифференциация" и "сфокусированная дифференциация".
 |
Если производитель инвестировал средства в создание уникальной марки или нескольких марок, выбирается стратегия "дифференциация" — создание для каждой группы покупателей отдельного типа продукции или отдельного брэнда (компания "Вена" — пиво Tuborg Gold Label и "Невское").
Позиционирование в одном сегменте рынка позволяет компании получать наибольшую норму прибыли за счет уникальности продукта, то есть применить стратегию "сфокусированной, или нишевой, дифференциации". Под маркой Guinness выпускается только один сорт темного пива — Guinness Draught в розлив и Guinness Extra Stout в бутылках и банках. На достаточно узком сегменте рынка любителей очень темного пива ежедневно продается 10 млн кружек (почти 5 млн литров) Guinness. Стратегия сфокусированной дифференциации хороша тем, что в большинстве случаев для ее реализации требуется меньше инвестиционных затрат, чем для прочих.
Российские несырьевые компании, выходя на международные рынки, работают там в очень узких нишах, порой находя их случайно. Широко известна история с фотоаппаратом "ЛОМО-Компакт", все права на продажу которого приобрела группа австрийских подростков, создавших клуб фотографов-"ЛОМОграфов". Ежегодные продажи этих камер достигают 10 тыс. штук. Другая ниша сбыта — приборы ночного видения для велосипедистов — была найдена с подачи итальянских коллег, а домашние телескопы — американской сбытовой компании LOMO-America. Ирбитский мотоциклетный завод, чьи основные рынки — США, ФРГ и Италия, сконцентрировался на нише "ретро": тяжелый мотоцикл "Урал" — точная копия мотоцикла BMW, выпускавшегося в 1950-е годы.
Среди российских компаний, работающих на внутреннем рынке, нишевая стратегия пока не получила особого распространения. Пока они стремятся охватить всю продуктовую линейку и занять максимальное количество сегментов рынка. Появление российских узкоспециализированных компаний вроде Guinness или Perrier — дело будущего, когда конкуренция ужесточится, а рынок разделится на более узкие сегменты.
Выбор целевых сегментов — это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии емкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.
Где продавать
Нормальный путь развития компании — вырасти до масштабов национального лидера, а уже потом выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном. Однако бывает так, что выход на внешний рынок — единственный способ выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР.
Например, Верхнесалдинское металлургическое производственное объединение (ВСМПО) — крупнейшее в России предприятие по производству полуфабрикатов из титана для авиапромышленности. К 1992 году потребление титана в России сократилось в 30 раз. А за два года до этого на завод пришел новый директор Владислав Тетюхин. Он выбрал единственно возможную стратегию — переориентацию на западные рынки сбыта. "Было понятно, к чему все идет. И нужно было туда прорваться, чтобы тебя признали и захотели с тобой работать. Здесь ждать финансирования было бесполезно",— так аргументирует Владислав Тетюхин выбор стратегии.
Сегодня ВСМПО — поставщик номер один титана для Airbus (70% потребности) и номер два — для Boeing (17% потребности), хотя еще в 1990 году 100% продукции шло на внутренний рынок. Секретов успеха ВСМПО не скрывает: была обычная маркетинговая работа — поездки, презентации, сертификация... Владислав Тетюхин: В 1997 году мы объездили практически всех авиапроизводителей, везде делали презентации. Собственно, начали мы не с этих фирм, а с их подрядчиков. Дали им на пробу свои материалы. Они им понравились. И потихоньку начали расширяться... А в 1998 году Boeing заключил с нами контракт на пять лет.
 |
Однако не все находятся в столь жестких условиях. Если задать директору российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос: "Почему вы не выходите на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесь региональными?", ответ будет прост: "А зачем тратить огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция и необходимы специалисты, знающие этот рынок? В России рынок потребительских товаров растет на 25% в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем потребителя".
Как продавать
Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями покупателей. Правильный выбор канала дистрибуции может создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д.
Производитель промышленной техники компания Caterpillar продает свои трактора, экскаваторы и т. д. только через собственную дилерскую сеть. Совокупный оборот дилеров по всему миру вдвое больше оборота самой Caterpillar — $27 млрд в год у дилеров против $14 млрд у Caterpillar в середине 1990-х годов. Партнерские отношения с дилерами обеспечивали Caterpillar и основное конкурентное преимущество — возможность замены любой детали в любой точке земного шара в течение 24 часов. Кроме того, дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит, компания существенно экономит на маркетинговых исследованиях.
Петербургский производитель женской одежды "Первомайская заря", изучив, как работают западные компании подобного профиля, пошел по пути создания сети фирменных магазинов. Потом приоритеты несколько изменились, и упор был сделан на развитие фирменных секций в универмагах. Галина Синцова, директор ЗАО "Первомайская заря": Торговыми секциями мы занялись потому, что свои магазины слишком дороги. Помимо увеличения объема продаж фирменные магазины позволили собрать большой объем маркетинговой информации о потребителях, создать клуб постоянных покупательниц и организовать базу для опробования новых коллекций и моделей.
Учиться на конкурентах
Быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять. И при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.
Анализ продуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний показывает, что около половины доходов они получают не от продажи оборудования, а от сервиса, с этим оборудованием связанного (монтаж, услуги по ремонту и т. д.). К примеру, крупнейший мировой производитель бурового оборудования National Oilwell имеет около 150 сервисных центров по всему миру.
Российские компании постепенно учатся искусству зарабатывать на сопутствующих услугах. Например, на Западе нормой является наличие при автозаправочной станции мини-маркета, где можно купить масло, запчасти, пиво, сигареты и т. д. С появлением в России заправок компаний Neste и Shell отечественные нефтяные компании тоже стали оборудовать свои АЗС по западным образцам. А компания ЮКОС недавно приобрела розничную сеть магазинов "Копейка". ЮКОС планирует вложить в нее в 2002 году еще $100 млн и построить супермаркеты, совмещенные с АЗС.
Однако слепое копирование шагов конкурентов таит в себе опасности. К примеру, одна российская компания, производящая автомобильную электронику, нашла простой способ формирования своей ассортиментной линейки. Она внимательно следит за тем, какие товары выбрасывают на российский рынок польские, чешские и венгерские конкуренты. И сразу начинает выпуск таких же продуктов, но по более низкой цене. Минимизация расходов на исследование рынка оборачивается зависимостью от конкурентов — если те ошибутся в маркетинговых решениях, то невольно потопят своих "интеллектуальных наследников".
ИГОРЬ ШЕЛУХИН, консультант исследовательско-консультационной фирмы "Альт"
Вопросы, на которые нужно ответить при разработке продуктово-рыночной стратегии
|