|
Работа над ошибками |
Они сидят в одном здании, у них один и тот же бизнес, логотип и почти одинаковые названия. Но это не просто две разные компании — это прямые конкуренты. Зеленая дверь с синей вывеской — "Триза-Персонал". Бежевая с желтой — "Триза-Exclusive". Когда-то компания была одна, называлась "Обществом занятости 'Триза'" и являлась самым крупным игроком на рынке.
"Тризу" на рынке не любили. Рекрутерам не нравилась ее близость к Московскому комитету труда и занятости, работодатели жаловались на невысокое качество услуг, а журналистов раздражала слишком активная PR-политика компании. И тем не менее "Триза" развивалась семимильными шагами — это была самая большая компания на рынке. Однако ее развал не стал неожиданностью ни для кого.
Труд, инициатива, занятость
Конкуренты называли "Тризу" "комсомольской организацией", и в этом была большая доля истины. Когда-то ее учредители были комсомольскими функционерами, а после перестройки работали в штабе ударных комсомольских строек ЦК ВЛКСМ по Москве и области "Молодежная инициатива". Штаб направлял людей по комсомольским путевкам на промышленные предприятия. "Тогда мы решили: а почему бы не зарабатывать на этом деньги?"-- рассказывает один из акционеров "Тризы", ее бывший президент Георгий Павлов. Из "Молодежной инициативы" в 1989 году выросло Общество занятости "Триза". Название расшифровывалось как "труд, инициатива, занятость".
За всю историю у компании было шесть учредителей. По некоторым данным, изначально в "Тризу" вложили $60 тыс. В то время мало кто знал, что такое рекрутинг,— им занималось всего несколько компаний ("Анкор", "Метрополис" и др.). Но для "Тризы" они не были конкурентами. Эти компании подбирали персонал для инофирм и совместных предприятий, "Триза" же искала рабочих и секретарей для российских фирм и производств. "Мы спасали московскую промышленность от развала",— скромно говорит Георгий Павлов.
Компания очень быстро начала приносить прибыль. Заказы были недорогие, но на массовом рекрутменте делались большие обороты. В 1991 году, по словам Павлова, по десяти договорам компания поставляла более тысячи рабочих.
Известность "Тризе" принесла и дружба с Московским комитетом труда и занятости. Так, ежеквартально совместно с комитетом компания устраивала "Ярмарки вакансий". Эта шумная PR-акция не только не стоила "Тризе" ни копейки (аренду помещений, рекламу в прессе и выпуск брошюр оплачивал комитет), но и позволяла ей пополнять банк данных соискателей. По словам бывшего вице-президента и акционера компании Владислава Седленека, каждый пятый из пришедших на ярмарку был неплохим специалистом.
Агрессивная рекламная кампания, на которую "Триза" тратила 20% оборота, принесла свои плоды - через два-три года после появления компании на свет о ней знали все.
Размножение делением
В 1990 году "Триза" начала "размножаться". Владислав Седленек: Это была своеобразная форма мотивации — мы решили создавать филиалы и отдавать менеджерам определенные куски Москвы. Кроме того, "размножение" было важным инструментом экспансионной политики компании. В "Тризе" брали карту Москвы, помечали промышленно развитые районы, а затем открывали в них филиалы. С офисами проблем не было: в 1990 году Георгий Павлов стал депутатом Моссовета, и, по его словам, "помещения почти ничего не стоили". Каждый год "Триза" открывала в среднем по три новых филиала. На набор людей и их обучение уходило не более месяца. У всех филиалов "Тризы" была единая бухгалтерия, административное управление, рекламный бюджет и база данных. Декларировалась также единая ценовая политика — 10-25% от годовой зарплаты кандидата. При этом клиент мог обращаться в агентства напрямую, минуя директорат. Филиалы действовали на основе хозрасчета, и каждый получал премию, размер которой зависел от количества выполненных заказов.
 |
К 1998 году у "Тризы" было 18 филиалов в Москве, 135 партнеров в регионах и более 100 конкурентов в одной только столице. Но компания опережала всех. В 1997 году в ее штате работало около 300 человек, выполнявших в год 6 тыс. заказов. В первой половине 1998-го компания выполнила 4,5 тыс. заказов. Ближайший конкурент "Тризы" по количеству закрытых вакансий отставал от нее почти в 17 раз. Оборот компании перед кризисом составлял $200 тыс. в месяц.
"Триза" напоминала хорошо разогнавшуюся машину, двигавшуюся скорее по инерции. Но было ясно, что скоро машина остановится: бизнес компании стал большим, неповоротливым и неуправляемым, а внутри "Тризы" начались конфликты.
Все едино
Единый стандарт качества, о котором заявляло руководство "Тризы", поддерживать не удавалось. При поиске топ-менеджеров использовались методы хедхантинга (прямой поиск и переманивание). Подбор же на низшие и средние позиции осуществлялся "валовым" способом — на собеседование к клиенту отправляли десятки претендентов, и заказчику приходилось заниматься отбором самостоятельно.
"Совершенствование технологий шло очень стихийно",— считает Светлана Иванова, член правления и HR-менеджер "Johnson & Johnson Russia", бывший директор агентства "Триза-Exclusive". Работа малопрофессиональных агентств бросала тень на имидж всей "Тризы". Юлия Сахарова, гендиректор агентства "Империя кадров", бывший директор агентства "Триза #15": Одни филиалы работали качественно, другие нет. И у клиентов складывалось негативное мнение обо всей "Тризе".
Вклад агентств в бизнес компании тоже был разным. Примерно 40-50% оборота приносили несколько элитных агентств. "У них были фантастические обороты,— вспоминает Владислав Седленек.— Остальные филиалы приносили мелочь и иногда даже работали в ноль". Убыточные филиалы поддерживались за счет прибыльных, и директорам успешных агентств это не нравилось. Светлана Иванова: Мы имели высокую степень самостоятельности. Однако разный стиль работы агентств и очень большие расхождения в финансовой эффективности привели к расколу и почти полному распаду организации.
Так называемая единая ценовая политика тоже не была единой. Вилка в 15-25% от годовой зарплаты кандидата давала большой простор для "творчества" менеджеров. Если одно агентство "Тризы" устанавливало клиенту максимальную стоимость заказа, он мог тут же обратиться в другое, и оно соглашалось работать за минимум. Демпинг и переманивание клиентов у своих же коллег стали в "Тризе" обычным явлением. Юлия Сахарова: Я была не согласна с тем, что агентства могли друг у друга отбирать заказчиков и заниматься демпингом. Между менеджерами начались разногласия. Обвинения "Ты у меня украл клиента" звучали все чаще.
Кроме того, "Тризе" так и не удалось создать единую базу данных. В дирекции работало 15 операторов по вводу данных в компьютер, но и они не успевали за огромным потоком резюме. В итоге каждое агентство создавало собственную базу данных, не пересекавшуюся с базами прочих агентств.
Общие собрания менеджеров проходили дважды в неделю, но для оперативного управления компанией этого было недостаточно. К тому же у каждого из акционеров были агентства-любимчики, и вопрос о выработке единых требований приводил к разногласиям между акционерами.
К лету 1998 года недовольство менеджеров управленческим стилем "Тризы" стало нарастать. Отношения между акционерами, которых к тому времени осталось двое — Георгий Павлов и Владислав Седленек,— тоже начали портиться.
По разные стороны перегородки
Пик роста "Тризы" совпал с августовским кризисом. И компании уже некогда было решать старые проблемы, потому что возникли новые. Валерий Ланцов, директор агентства "Новое время" (раньше входило в состав "Тризы"): После кризиса в компании был сложный период — неплатежи клиентов, отсутствие средств для финансирования бизнеса и т. д. Руководство "Тризы" переложило все проблемы на плечи директоров агентств и перестало оказывать поддержку. Нужно было продумать стратегию, перегруппировать финансовые и людские ресурсы. А у них никакой стратегии не было. Это управленческий просчет. Мы решили, что не стоит продолжать работу в рамках "Тризы", и начали создавать собственный бизнес. Агентства выходили из состава "Тризы" вместе с клиентами и базами данных.
 |
 |
| Подобно разведенным супругам, Владислав Седленек (слева) и Георгий Павлов разделили хозяйство и недвижимость. Теперь пытаются поделить рынок |
Расходы на рекламу так и не урезали. "Триза" была, наверное, единственной компанией рекрутерского рынка, дававшей рекламу до весны 1999 года.
Тем временем Павлов и Седленек решили разойтись. "Георгий убедил меня, что не хочет заниматься этим бизнесом",— рассказывает Владислав Седленек. Учредители приняли "мудрое" решение — оставить одинаковые права на брэнд "Триза" и разделить пополам единственное оставшееся в собственности компании помещение.
Владислав Седленек начал создавать компанию практически заново, а Георгий Павлов занялся новым проектом — Международной молодежной палатой. Георгий Павлов: Весь 2000 год я занимался палатой. Когда вернулся, мне сказали, что Седленек зарегистрировал компанию "Триза-Exclusive" и руководит ей. Я об этом не знал.
Тогда Павлов зарегистрировал компанию "Триза-Персонал", набрал людей и начал работать по другую сторону перегородки. В его кабинете висит старая вывеска Общества занятости "Триза", сам он называет себя его президентом, а секретарша отвечает на телефонные звонки: "Алло, это 'Триза'".
Те же грабли
"Я не хочу наступать на одни и те же грабли",— говорит Владислав Седленек. В своей новой компании он установил жесткую ценовую политику и контроль за продажами — стоимость заказа определяет директорат. База данных тоже создана практически с нуля.
Размножаться "Триза-Exclusive" не собирается. Сейчас в компании работает 10 консультантов, столько же ассистентов и пять человек административного персонала, и этого, по мнению Седленека, вполне достаточно. Брать партнера со стороны он тоже не намерен. "Я не хочу нанимать топ-менеджера, поскольку ему надо предлагать акционирование, иначе он уйдет вместе с клиентами. Но нельзя отдавать рычаги управления, нельзя никому доверять — все равно в итоге возникнет конфликт",— говорит Седленек. Поэтому второй акционер в компании — его близкий родственник, которому он доверяет.
Георгий Павлов пошел другим путем. В "Тризе-Персонал" работает 18 человек, но компания обменивается заказами с несколькими агентствами, созданными при участии Павлова (что очень напоминает схему работы старой "Тризы"). Он считает так: основная ошибка "Тризы" была в том, что все агентства находились в разных местах Москвы. "Надо было сесть всем вместе на 2 тыс. квадратных метров, и все было бы хорошо. Но, к сожалению, мы не могли найти такого помещения",— говорит Павлов. Он собирается создать Единую биржу труда — снять помещение побольше, посадить там несколько разных рекрутерских агентств и вести совместный бизнес.
Георгий Павлов любит вспоминать свою комсомольскую молодость. "Партия умела подбирать кадры",— говорит он. К сожалению, у комсомольских активистов не получилось не только сделать на подборе кадров правильный бизнес, но и грамотно его разделить. Зато "Триза" выполнила другую важную миссию — "накормила" рынок кадрами. Многие бывшие сотрудники компании создали собственные рекрутинговые агентства или возглавили кадровые службы западных и российских компаний.
ИЛЬЯ ЗОРИН