"Период, когда бизнесом руководили непрофессионалы, закончился"
— Зачем банку корпоративное управление?— Корпоративное управление существует столько же, сколько существует бизнес, только прежде оно, возможно, так красиво не было определено. А как бизнесом-то руководить без корпоративного управления? Это из той серии, как один литературный герой вдруг узнал, что всю жизнь прозой говорил.
— Но почему озаботились этим только сейчас, выделили в отдельную тему, которая активно обсуждается?
— Я думаю, потому что Россия постепенно строит нормальную рыночную экономику, изменяется конкурентная среда и заканчивается период, когда люди отрывали просто часть собственности и на этом делали деньги. Заканчивается время, когда можно было воткнуть палку, а она вырастала не просто в дерево, а в оазис — настолько был не насыщен рынок. Сейчас повышается конкуренция, снижается маржа, все становится более жестким, требуются новые технологии, ведущие к снижению затрат. И возникает естественное требование к высшему руководству профессионально управлять бизнесом. В противном случае бизнес не выживет. Либо компания проиграет по затратам, либо по ликвидности, потому что не может управлять своими активами и пассивами, либо станет неконкурентоспособной.
— То есть внедрение правил корпоративного управления — это неизбежный процесс?
— Безусловно. Профессиональное корпоративное управление становится основой выживания и процветания. Период, когда бизнесом руководили непрофессионалы, закончился, хотя проблема профессионального менеджмента для России еще долгое время будет существовать. И безусловно, требования к корпоративному управлению и к профессионализму команды менеджеров будут только возрастать. Кроме того, подчеркну еще одну вещь: осознание того, что основная задача менеджмента — создавать максимальную стоимость для акционеров, уже пришло в Россию. То есть смещаются акценты от желания просто расти к построению бизнеса, который бы стоил все больше и больше. Это разные модели, ведь можно расти в размерах, но при этом терять стоимость для акционеров. Расти и при этом еще создавать стоимость для акционеров — это непросто. Надо следить за тем, чтобы рост не разрушал стоимость, уметь управлять затратами. Ведь при росте можно так упустить дело, что в конечном счете окажешься банкротом. В мире много примеров, когда растущие компании оказывались банкротами из-за неправильного учета, потери контроля за затратами, неправильной системы управленческой информации, ошибок в управлении ликвидностью и миллиона других проблем, связанных с корпоративным управлением. При этом они хорошо росли. Но потом было катастрофическое падение акций и закрытие компаний.
— Из чего еще состоит корпоративное управление?
— Это большой комплекс различных систем. Это определение и делегирование полномочий — организационная структура, лимиты ответственности при принятии решений — система управления рисками, службы финансового планирования, бюджетирования, контроля. Кроме того, это система управленческой информации, система мотивации и подготовки кадров и т. д.
— И это все формализуется и четко определяется?
— Сам набор систем присущ практически каждой компании, но их содержание отличается и зависит от многих факторов. Единого рецепта нет, так же как нет и полной, исчерпывающей формализации работы менеджера.
— По словам многих топ-менеджеров, собственники только сейчас начинают по достоинству оценивать их труд и платить соответствующее вознаграждение...
— Здесь важен вопрос справедливости относительно того результата, который ты достигаешь. Я считаю, что, например, Альфа-банк — справедливая структура, очень жесткая, но справедливая. Жесткая в плане конкретной постановки задачи — что конкретно хочет структура от менеджера. Кроме того, система и поощряет, и наказывает. Если человек некачественно прорабатывает сделку, он чувствует это материально. Система мотиваций — важная и сложная часть системы управления. Сейчас я, например, думаю о том, как ее сделать максимально ориентированной на поддержку бизнес-подразделений. Когда структура маленькая, все понятно — она полностью ориентирована на рынок, всем ясно, откуда берутся деньги. Но когда структура очень большая, все поделено на маленькие кусочки. Вроде бы каждый на своем месте и что-то делает, но система начинает работать на саму себя и замыкается на процессе, а не на результате. Кажется, вроде каждый процесс выполнил, а результата нет. И тут важно, чтобы ключевые менеджеры, особенно из поддерживающих подразделений, стоящие в этой цепочке, понимали, где создаются деньги.
— А как определяться с делегированием полномочий?
— Делегирование необходимых полномочий — не менее важная часть управления. Одна из бед России в том, что собственники и высшие менеджеры боялись доверять тем, кого нанимали. Например, если тебе говорят: реорганизуй структуру, значит, у тебя должно быть право принять решение по ее реорганизации. А если тебе говорят: реорганизуй структуру, но при этом ты должен согласовать это изменение со всеми, кого ты реорганизуешь, ясно, что реорганизовать такую структуру просто невозможно. Ты никогда не получишь согласие человека, которого ты предполагаешь сократить. Такая ситуация знакома и многим менеджерам, которые с ней сталкиваются.
— Какова цель создания системы корпоративного управления Альфа-банка?
— Пока мы выстраиваем себя изнутри как высокотехнологичный банк, который с точки зрения корпоративного управления имеет все необходимые системы и рычаги. Как самолет — это сложнейшая система, где летчик сидит на переднем кресле, но знает практически до последнего винтика, где и что происходит. Вот такую систему и нужно создать — своего рода фабрику по переработке большого количества клиентов, чтобы процесс был очень технологичный, иначе система не сможет работать. Сотню клиентов можно обслужить, даже, может быть, тысячу, но сейчас у нас клиентов больше 400 тыс., и рост продолжается. Безусловно, с этим можно работать только системно, и система должна быть эффективно построена с точки зрения механизмов принятия решений, контроля рисков и затрат. Ведь конкуренция будет возрастать, придут западные банки со своей технологией. И если система не будет эффективно построена, нам не выжить.
Интервью взял ПАВЕЛ Ъ-ПРЕЖЕНЦЕВ