|
Плановая операция |
Врожденная патология
Уж кто-кто, а наши граждане знают, что такое учет и планирование, не понаслышке. Ведь именно этим у нас десятилетиями пытались заниматься в масштабах всей страны. Плановая экономика рухнула, но старые системы учета, не приспособленные для работы в новых реалиях, остались — вместе с проблемами производства, типичными для советских времен.
Алексей Руф, председатель совета управляющих партнеров АКГ "БДО Руфаудит Альянс": Исторически сложилось, что российская бухгалтерская отчетность недостаточно объективно отражает реальное финансовое и экономическое положение предприятия, эти данные не позволяют менеджерам предприятия подготавливать и принимать правильные управленческие решения. Причина в том, что принципы подготовки и представления бухгалтерской отчетности не всегда обеспечивают реальную экономическую достоверность учетной информации, а группировка данных не позволяет принимать однозначные решения по вопросам развития бизнеса и осуществления конкретных сделок без дополнительных расшифровок и пояснений.
Михаил Антонов, заместитель гендиректора компании ПАКК: Типичный пример: директор обнаруживает, что запасы сырья и материалов на складе компании в очередной раз выросли, а готовой продукции нет. Начинается поиск причин. Одни начинают валить на тех, кто заказывал материалы; другие — на тех, кто их закупал; третьи говорят, что мы, мол, купили все, что заказали, но никто это не забирает. В общем, возникает проблемная ситуация. Налицо негативная тенденция роста запасов, а может, и не негативная: никто же не знает, сколько их нужно на самом деле. Когда кто-то пытается разобраться в этой ситуации, то выясняется, что никакой информации для того, чтобы понять, кто виноват и виноват ли, вроде как и нет.
Игорь Пикан, президент группы РБС: Существующая у нас в стране стандартная система учета вроде бы предназначена для того, чтобы принимать решения. Но в России особый менталитет. Здесь есть две правды жизни: то, что изложено на бумаге, и сама жизнь. И поскольку традиционно они очень сильно расходятся — главным образом в головах менеджеров,— то отношение к стандартным системам учета чисто формальное. Да, они существуют во многих компаниях, просто жизнь идет по совершенно другим законам.
Комплексная диагностика
Итак, существующая рудиментарная система учета и планирования не дает менеджерам и владельцам компании точной информации о том, что в ней происходит, и не позволяет принимать правильные решения. Значит, надо ее менять на более современную. И помочь в этом деле могут консультанты в области управленческого учета. Вспомним Михаила Жванецкого: "Может, в консерватории что-то подправить?" Поиском того, что именно надо "подправить" в деятельности предприятия, и занимаются консультанты.
Общий подход здесь следующий. У каждого предприятия есть довольно широкий спектр методов работы — от механизмов принятия решений и их реализации до способов ведения учета и оценки результатов деятельности. Задача консультанта — понять, как работает система в целом, и попытаться наилучшим образом ее настроить. Причем настройка включает не только "статическую" часть (выявление слабых мест и выработку рекомендаций по их исправлению), но и "динамическую". В идеале требуется построить такую систему управления и учета, которая позволила бы постоянно контролировать работу предприятия, прогнозировать результаты его деятельности и оперативно вносить необходимые коррективы. То есть, по сути, речь идет о полномасштабном моделировании работы компании, включая выявление как характера связей между ее подразделениями, так и особенностей ее взаимодействия с внешним миром, и создании на этой основе эффективной системы планирования.
Вот типичный пример решения локальной задачи в рамках подобной системы. Допустим, предприятие выпускает два вида продукции: первый — с отрицательной рентабельностью, второй — с рентабельностью 20%. Казалось бы, в такой ситуации логичным решением будет отказаться от выпуска первого продукта. Но логичным не значит правильным. Дело в том, что рентабельность определяется посредством конкретной системы учета. И не исключено, что внимательный анализ покажет, что на первый продукт в явной или неявной форме списывается большинство затрат и поэтому отказ от его производства приведет к резкому снижению формально высокой рентабельности второго продукта — скажем, до 5%. Между тем "правильная" система учета позволит организовать производство обоих продуктов с рентабельностью порядка 10%.
Понятно, что решение такого рода проблем требует как минимум анализа системы учета (в том числе финансового) на предприятии, принципов взаимодействия его подразделений и конъюнктуры рынка. Теоретически возможность такого рода моделирования не представляется чем-то фантастическим. На практике, к сожалению, все не так просто.
Местная анестезия
Комплексные системы, способные удовлетворительно решать подобные задачи на более или менее крупном предприятии, довольно дороги, а их внедрение занимает годы. Кроме того, часто компании нужно решить только определенную локальную проблему, и платить за разработку всеобъемлющей системы учета она не хочет — не ляжете же вы, в самом деле, на комплексное обследование в больницу из-за насморка. Возможно, именно по этой причине консультанты часто дробят организацию управленческого учета на ряд более мелких решений.
Ричард Гласпул, руководитель отдела консалтинга компании KPMG: Наиболее популярные услуги в области управленческого учета можно разбить на семь категорий. Прежде всего это бюджетирование. Сюда входит как планирование на один год, так и долгосрочное планирование — на пятилетие. Годовой бюджет должен быть частью пятилетнего, и на основе ежегодно получаемых данных вы можете обновлять стратегический план.
Вторая категория — это управление затратами. Менеджеры компании должны понимать, как они управляют издержками и расходами, как анализируют структуру затрат, как принимают решения в области ценообразования. В отличие от традиционного общего анализа затрат здесь уделяется внимание затратам именно на ту продукцию, которую производит данная компания.
Третья — управленческая отчетность. Здесь все сводится к тому, что иерархия отчетности должна соответствовать структуре менеджмента. Нужно установить правила составления отчетности начиная с самого верхнего уровня — совета директоров или правления компании — и заканчивая линейными менеджерами.
Четвертое направление имеет тесную связь с управленческой отчетностью и относится к оценке эффективности деятельности компании на основании ключевых показателей деятельности — как количественных, так и качественных. Здесь оценивается деятельность как мелких подразделений, так и более крупных (отделов, департаментов), а также деятельность предприятия в целом.
Пятое — это механизмы измерения финансовых показателей, включая показатели бухгалтерской отчетности.
Шестое направление — управление финансами предприятия. Сюда входят также отношения с банками — все, что касается полученных кредитов, как вы управляете полученными средствами, как выявляете риски.
И наконец, седьмое — инвестиционный анализ. Это инструментарий, с помощью которого компания получает хорошо обоснованное решение в случаях, когда речь заходит о приобретении нового оборудования.
Отметим, что приведенная разбивка организации управленческого учета далеко не единственно возможная. Ничто не мешает вам действовать по другому принципу (в конце концов, вы клиент — вам и выбирать). Можно, скажем, попросить наладить работу одного конкретного подразделения компании, например сети сбыта или отдела снабжения. Однако вместе с тем понятно, что внедрение тех или иных отдельных подсистем может не дать главного — ясной картины в целом.
Михаил Антонов: Обычно первое обращение клиента связано с его текущими проблемами. Например, он хочет отладить систему учета основных средств или учета материалов. Но в таких системах частных решений практически не бывает, любая локальная проблема очень сильно связана с другими сферами жизни предприятия. И если клиент достаточно умен и подкован, он понимает, что эффект от любого локального решения ограничен. Особенно если учесть, что технологии планирования гораздо более сложны, чем технологии учета, и, как правило, если уж плохо учтено, то спланировано вообще хуже некуда.
Здоровье дороже
В общем, выбор у клиента, решившего наладить систему управленческого учета, на первый взгляд не особенно велик: либо попытаться сэкономить, решив ряд частных проблем, и при этом понимать, что предложенные ему решения с полной эффективностью работают только в составе комплексной системы; либо выложить полную сумму за эту самую комплексную систему.
Справедливости ради отметим, что, видимо, существуют еще и решения "экономкласса". Сами консультанты говорят, что их клиенты перенимают опыт решения локальных задач и в дальнейшем пытаются действовать самостоятельно. Правда, те же консультанты отмечают, что до комплексного подхода в таких случаях далеко. Но сути дела это не меняет. Возможно, имеет смысл, поработав с консультантом по частной проблеме, еще ряд таких же проблем попробовать решить без посторонней помощи, после чего уже думать, имеет ли смысл приглашать консультанта для решения общей задачи.
Стоит отметить, что дороговизна услуг консультантов — вещь относительная. Действительно, крупные компании этого профиля берутся только за проекты стоимостью от нескольких десятков тысяч долларов, а внедрение на среднего размера предприятии комплексной учетной системы может обойтись в несколько миллионов долларов (не считая стоимости программного обеспечения и компьютеров). Тем не менее сами консультанты уверены, что предлагают клиентам довольно заманчивую сделку.
Игорь Пикан: С точки зрения предприятий внедрение систем управленческого учета очень рентабельно, хотя зачастую крайне сложно подсчитать реальный экономический эффект. В среднем, по нашим оценкам, вложив в систему около $100 тыс., крупная компания может рассчитывать, что сэкономит минимум $1 млн. Что же касается эффекта от внедрения комплексной системы учета с точки зрения рентабельности производства, здесь даже приблизительно оценить эффект очень тяжело. Но я думаю, что только производственные издержки сокращаются процентов на десять.
ПЕТР РУШАЙЛО