|
"Это эпатаж, не имеющий к реальности никакого отношения" |
 |
Pro & Contra
Ситуация в бизнесе меняется очень быстро. Однако некоторые управленческие модели, родившиеся десятки лет назад, актуальны и по сей день. А разговоры о смерти менеджмента вообще бессмысленны. Таково мнение декана Высшей школы менеджмента при Высшей школе экономики (ВШЭ) Сергея Филоновича.
"Никто научный менеджмент не отменял"
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Надеюсь, менеджмент все-таки жив?
СЕРГЕЙ ФИЛОНОВИЧ: Утверждение, что менеджмент мертв — это типичнейший эпатаж. Наверное, люди, работающие в области менеджмента, сейчас проходят тот же этап, что и физики в конце XIX века. Основателю квантовой теории Максу Планку, когда тот выбирал профессию, один профессор сказал: в физике все уже сделано. Потом произошла научная революция. Смысл ее, в частности, в том, что новое знание не отрицает старое — оно лишь показывает ограниченность старого знания.
— А какие "старые знания" в менеджменте отрицать рано?
— Возьмем, к примеру, классический научный менеджмент Тейлора. Конечно, сейчас это почти трюизм. Но когда вы начинаете планировать размещение оборудования, вы делаете это по Тейлору — минимизация движения рабочих, перемещение грузов и проч. Поэтому никто научный менеджмент не отменял. То же самое сейчас происходит с менеджментом в целом. Да, SWOT-анализ — далеко не единственный инструмент анализа компаний. Но его по-прежнему применяют.
— Ваш оппонент утверждает, что это не более чем красивая игрушка...
— Тоже эпатаж. Как практикующий консультант я могу привести множество примеров, когда грамотный SWOT-анализ позволял компаниям разработать стратегию. Если бы сейчас наши компании научились корректно проводить SWOT-анализ, это резко повысило бы эффективность российской экономики. Для продвинутых компаний это давно пройденный этап. Но для большинства SWOT-анализ полезен. Вообще, большинство примеров господина Виханского относятся к 1980-м годам. С тех пор в менеджменте появилась масса новаций.
— Какие из них наиболее важные?
— Очень важно, что отказались от "матрешечной" модели менеджмента. При такой модели у менеджеров разного уровня определенный масштаб деятельности. У менеджеров низшего уровня — маленький масштаб, среднего — средний и т. д. Но оказалось, что "низший" менеджер выполняет предпринимательские функции, менеджер среднего звена — функции организационного развития, высшего — стратегические функции. Поэтому вертикальное карьерное движение не всегда правильно. Скажем, предприниматель редко мотивирован тем, чтобы систематически заниматься организационным развитием. А значит, изменяется сам подход к карьере — раньше она была вертикальной, сейчас — горизонтальной, зигзагообразной...
"Компьютерщики вообще в майках ходят"
— Насколько быстро и успешно меняются старые модели в менеджменте?
— Колоссальная проблема в современном менеджменте — как сделать изменения управляемыми. До начала 80-х годов большинство моделей изменений опирались на трехшаговую модель Левина "размораживание--движение-- замораживание"... Но потом скорость изменения среды стала такой высокой, что замораживание стало нецелесообразным. Модель потребовала трансформации. Или в 60-е годы был изобретен метод организационного развития — целенаправленного воздействия на корпоративную культуру. Благодаря развитию технологий стало ясно, что они влияют на бизнес и организацию не меньше, чем корпоративная культура. Появился реинжиниринг. Потом стало ясно, что реинжиниринг не панацея от всех бед. Оказалось, что организация — это социотехническая система. Но реинжиниринг воздействует на техническую систему, а если вы не трогаете социум, ничего не получается. Возникла идея биореинжиниринга, когда воздействие на корпоративную культуру сопрягается с инжинирингом бизнес-процессов. Вот это уже комплексное управление изменениями.
— Такое ощущение, что ряд новых идей в менеджменте — это старые идеи с новым названием. Например, нашумевшая "война за таланты". Но компании всегда были заинтересованы в привлечении лучших кадров...
— Чтобы привлечь и удержать квалифицированных менеджеров, мотивации в ее классическом понимании недостаточно. Раньше людей делили на белых и синих воротничков. Теперь про воротнички не говорят — компьютерщики, например, вообще в майках ходят. Люди--носители специальной компетенции мотивированы по-другому. У этих людей главная мотивация — возможность постоянного обновления знаний. Поэтому способы их удержания совершенно иные, чем раньше. Появляются новые технологии, появляются и новые модели мотивации.
"Нет смысла что-то повторять, когда вы на переднем крае"
— И все-таки согласитесь, что копирование успешных моделей управления не приводит к успеху автоматически...
 |
— Действительно, есть некое увлечение теоретиков менеджмента компаниями, которые находятся на переднем крае конкуренции. Но основной валовый продукт создается не ими, а компаниями, которые по уровню менеджмента находятся в 60-70-х годах. Нет смысла что-то копировать, когда вы на переднем крае,— этим вы не создадите конкурентного преимущества. Но ведь большинство компаний живет в рамках нормальной, а не новой экономики, и для них такое повторение может иметь смысл. И менеджменту мы учим в массовом порядке, за исключением, пожалуй, executive education для топ-менеджеров. Конечно, им можно рассказать про стратегическое планирование, но нужно обязательно подчеркнуть, что есть альтернатива: планирование сценарное.
Кстати, это открытие было сделано "про запас". В начале 70-х годов в компании Shell была очень мощная аналитическая группа, и в какой-то момент ей было нечего делать. И вот они придумали себе задачку: разработать несколько сценариев развития нефтяного рынка. Разработали. И тут грянул нефтяной кризис. И Shell оказалась единственной компанией, у которой были сценарии поведения,— пессимистический, реалистический и т. д. Оказалось, что в условиях неопределенности нельзя закладываться на одно решение.
— Но сценарное планирование можно рассматривать всего лишь как "множественное" стратегическое...
— Это глубокое заблуждение. Сложность сценарного планирования в том, что вы, определив конечные точки движения и имея разные сценарии, должны все время знать, как перейти с одного сценария на другой, например с оптимистического на пессимистический.
— Не думаю, что в российских компаниях кто-нибудь всерьез этим занимается... — Честно говоря, не знаю. Это конфиденциальное мероприятие. К тому же требует больших интеллектуальных и временных затрат.
"Люди не знают, что было придумано 50 лет назад, и делают ошибки"
— Может, есть и другая причина? Например, уже затаскали идею, что западные модели в России не работают...
— А никто и не говорит, что западные модели надо копировать на 100%. Например, тим-билдинг, построение команды. Это японская модель, американцы переняли ее, когда японцы стали их на их же рынках давить. Американцы поняли, что просто так заставить сограждан работать командой невозможно — они же индивидуалисты до мозга костей. Тогда придумали кучу методов для демонстрации того, что индивидууму часто выгоднее работать в команде. В России понятие "выгода" у человека иное. У нас есть и проявления коллективизма, и в то же время мы сильные индивидуалисты. Но наш индивидуализм происходит из стремления человека защитить свою личность. Поэтому если вы захотите применить командные методы в России, вам нужно не выгоды "работы сообща" демонстрировать, а показать, что в конкретной команде работать безопасно,— никто не будет посягать на личность человека и заставлять делать то, чего он не хочет. И методы командообразования оказываются совсем иными, чем у американцев. Отказываться от командообразования нельзя, так как это уменьшает издержки на менеджмент. А сами формы командообразования — национальны.
— Вы говорили об управленческих моделях, которые устарели. А какие актуальны уже долгое время?
— У нас уже перевели книгу "Гуру менеджмента" Анджея Хажински о том, что есть идеи-однодневки и идеи весьма глубокие. Хотя модель трехэтапного изменения Левина "размораживание--движение--замораживание" появилась в 1947 году, ничего более глубокого до сих пор не придумано. Потому что пока вы не "разморозили" систему, не сделали ее более пластичной и гибкой, вы не можете ее менять. Когда в России реструктурируют предприятия и ничего не получается, все долго думают, почему. А потому что не провели "размораживание" грамотно. Люди просто не знают того, что было придумано 50 лет назад, и поэтому делают ошибки.
— Вы меня почти успокоили. Продолжайте... Ну, к примеру, скажите, что и маркетинг еще жив. А то господин Виханский меня совсем запугал похоронными настроениями...
— Успокою. Да, меняется рынок, меняются методы маркетинга, но это не означает, что он умирает. Например, появилась новая модель — CRM, когда вы изучаете очень сегментированные рынки, стараясь понять желания и устремления каждого клиента. А прежде вы изучали рынок в целом.
— А есть ли вообще смысл в изучении рынка, предпочтений клиентов? Можно ли на основе этих исследований создать какой-то новый успешный продукт?
— Вообще, понимание маркетинга как исследования предпочтений клиентов — достаточно примитивное. Создание новых рынков и продуктов — всего лишь одна из областей маркетинга. Вы пытаетесь создать услугу или продукт, которые потребитель оценит потом. О чем вы будете спрашивать? Нужен ли товар, который никто не видел? Вы как-то должны предвосхитить потребности человека. Иногда вы делаете правильно, и тогда возникают такие успешные продукты, как Walkman компании Sony. А иногда неправильно, и тогда получается Iridium, когда оказалось, что потребность в услугах космической связи ограничена. Поэтому исследование потребительского спроса — только часть маркетинга. Которая, кстати, дошла до стадии классики: здесь все уже разработано.
"Опыт может навредить"
— Насколько распространено в западном мире мнение, что маркетинга и менеджмента не существует?
— Да ни на сколько! Генри Минтцберг, чьи идеи продолжает Виханский, в этом смысле маргинал. Люди сами себя лишают работы. Ну давайте будем говорить, что менеджмента нет, и при этом писать учебники и преподавать! Дракер никогда никого не эпатировал, но написанное им 40 лет назад — умно и серьезно. Читать "Структуру в кулаке" Минтцберга, где на первых 20 страницах объясняется, что такое разделение труда, невозможно: получается, что читателя считают полным неучем.
— Я думаю, что ведущие менеджеры вообще не читают книги по управлению...
— Возможно. Вообще, самые успешные менеджеры самых успешных компаний в бизнес-школах не учатся. Учится менеджмент среднего и высшего звена средних компаний, которые, если будут играть не по правилам, не имея фундаментальных конкурентных преимуществ, точно погибнут. С другой стороны, на Западе "топы" регулярно приезжают на executive-программы.
— Что важнее для бизнеса — знания или опыт?
--Без того и другого вести бизнес невозможно. Но, скажем, чем более опытен человек, тем он менее креативен, потому что у него есть соблазн вести себя, используя привычные схемы поведения. И поэтому в образовании есть некоторая опасность. Человек может воспринять какие-то схемы как жесткую систему, и его способность к творческому мышлению снизится. Но это происходит только при неправильном построении образования. Если вы забиваете человеку гвозди в голову, то вредите ему. А если раскрываете новые горизонты познания, вы делаете огромное дело.
МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА
|