О том, как отразился скандал с Enron на аудиторском рынке и что можно сделать для того, чтобы избежать подобных скандалов в будущем, рассказал управляющий партнер компании Andersen по странам СНГ ХАНС ЙУКУМ ХОРН (Hans Jochum Horn) в интервью корреспонденту Ъ ВИТАЛИЮ Ъ-БУЗЕ.
— Есть ли выход из "дела Enron" без ущерба для профессиональной репутации Andersen?
— Боюсь, что нет.— Аналитики указывают на то, что Enron и Andersen больше напоминали не проверяемую и проверяющую компании, а единую корпорацию, в которой Andersen исполняла роль финансового департамента Enron. Это близко к правде?
— Я никогда не был в команде, которая занималась Enron. Поэтому мне трудно говорить о том, что там произошло. Но в планы Andersen никогда не входило выполнение функций управления Enron. Это противоречит духу и букве того, что называется аудитом. Я считаю, что экономические отношения аудитора и клиента включают в себе гораздо больше риска, нежели экономические отношения консультанта и клиента. Если у аудиторской компании есть один или два клиента, которые очень важны для ее финансового положения, то обязательно возникают проблемы. В аудите четко определены все процедуры, точно знаешь, чего делать нельзя и что надо делать обязательно. То есть аудиторская функция расписана четко. Но когда ты выступаешь как консультант, это уже совсем другое.
— Эксперты в целях профилактики "подозрительного аудита" предлагают ввести разделение аудиторского и консалтингового бизнесов одной компании. Насколько такая мера эффективна?
— А что такое консалтинг? Кажется, что это совсем просто — разделить функции консалтинга и аудита. Но у аудитора часть работы по консалтингу в любом случае останется. Современный аудит не может развиваться без консалтинговых идей, аудитор обязан проверять состояние внутреннего контроля. Естественно, проводя аудиторскую проверку, я буду консультировать клиента по вопросам совершенствования системы внутреннего контроля — и все будут счастливы. Или, скажем, управленческая информация: если я вижу, что часть информации, необходимой для выполнения управленческих функций, не поступает руководству, я обязан говорить об этом. Возьмем налоги: если я знаю, что путем налогового планирования я смогу помочь компании улучшить ее бизнес, снизить налоговую нагрузку — что в итоге улучшит показатели компании,— естественно, я должен это сделать. Именно как аудитор. В общем, я не знаю, что в данном случае подразумевается под консалтингом, но уверен, что аудитор не должен попадать в ситуацию, когда ему приходится делать не то, что должен. То есть принимать за компанию какие-то решения, как бы проверять самого себя.
— Тем не менее практика показывает, что невозможно избежать, если можно так выразиться, чрезмерного взаимопроникновения аудиторских и консалтинговых услуг. Как с этим бороться?
— В идеале каждая компания должна иметь в своей структуре аудиторский комитет, в который должны входить топ-менеджер и специалист по аудиту компании. Однако возглавлять его должен независимый директор. Этот комитет и должен выстраивать отношения между компанией и аудитором. Тогда достигается объективность аудита. В России я такого не видел, но в крупнейших компаниях мира это принято.
— В качестве примера по обеспечению ответственности аудитора специалисты приводят опыт, реализованный в Норвегии. Там аудитору запрещено получать более 10% своих доходов от одного клиента. Что мешает его перенять?
— Это действительно хорошая идея. Но я знаю, многие со мной не согласятся. Я в данном случае говорю не от имени Andersen — я говорю как человек, отдавший аудиту 30 лет жизни. И я знаю, насколько проще принимать сложные решения, когда ты не зависишь от клиента чрезмерно. Что в этом преломлении представляет собой Россия? Мы сможем делать аудит, но не сможем выполнять большие объемы консультационной работы — иначе мы превысим этот порог. Если, например, взять крупную российскую компанию, то даже плата за аудит может превысить его.
— Как вы относитесь к идее обязательной ежегодной ротации аудиторов для того, чтобы увеличить их независимость от клиента?
— Это невозможно. Аудитору необходимо время для того, чтобы ознакомиться с положением дел в компании. Время, затраченное аудитором при проверке отчетности клиента за первый год работы, превышает время, затраченное на все последующие проверки, где-то на 50%. Так что в этом случае стоимость аудита резко подскочит. Кроме того, если посмотреть на историю крупных аудиторских провалов, то они, как правило, случались в течение первых трех лет работы аудитора с клиентом. Потому что очень трудно оценить риски в компании, которую плохо знаешь. И наоборот. Но идея, скажем, регулярной, а не ежегодной смены аудитора мне представляется хорошей.
— Какой срок работы аудитора с клиентом вы считаете оптимальным?
— Семь-девять лет. Но, повторяю, многие мои коллеги со мной категорически не согласны. И повторяю, это не позиция Andersen. Это моя личная точка зрения.
— Возможна ли в России ситуация, аналогичная "делу Enron"? Как инвестору теперь доверять финансовой отчетности компании?
— А инвестор не должен полагаться исключительно на финансовую отчетность. Я сам инвестор, и самое последнее, с чем бы я хотел познакомиться,— это годовой отчет интересующей меня компании. Первый в этом случае вопрос для меня — это менеджмент. Если я уверен в менеджменте, то зачем вообще читать годовой отчет!? Второй вопрос — это рынок. Если я вижу, что на рынке есть спрос на продукцию, производимую компанией, я буду инвестировать в нее.
— Как складываются на фоне американского скандала взаимоотношения внутри "пятерки" на территории России?
— Мои коллеги ведут себя корректно. Только один сразу после дружественного телефонного разговора со мной предлагал услуги моему клиенту. Я бы понял, если бы он мне прямо сказал: "Я буду использовать эту ситуацию — это наша политика". Так было бы честнее.