Сотрудники аудиторско-консультационных фирм любят рассматривать свои отношения с клиентами как отношения доктора и пациента: специалисты изучают "клиническую картину" предприятия, ставят диагноз, выписывают рецепт и начинают терапию. Правда, в отличие от обычной клиники, клиента здесь "выписывают" либо когда он сам почувствует себя здоровым, либо когда у него закончатся деньги. А некоторые клиенты, у которых деньги не кончаются в принципе, остаются под присмотром врача бессрочно, стационарно или амбулаторно. Словом, находят себе "семейного доктора", которому доверяют и который создает для них как минимум психологический комфорт.
Так вот, аудиторы в этой клинической метафоре, не в обиду будь сказано, не занимают места даже медсестры широкого профиля. Они не лечат и не ставят диагноз. Они даже не ставят клизму. Строго говоря, задача аудитора (в классическом смысле) — подтвердить адекватность предоставленной клиентом финансовой отчетности. То есть заверить потенциального читателя этой отчетности (инвесторов, деловых партнеров, налоговые органы) в том, что в документах нет финансового подлога и что предоставленный баланс адекватно отражает реальную финансовую картину предприятия. Если же подлог все-таки имеет место, добросовестный аудитор должен указать клиенту на ошибки и помочь ему привести свои документы в надлежащий вид. Благо в крупной аудиторской компании работают соответствующие специалисты — юристы, специалисты по налогообложению, бухгалтеры. Фигурально говоря, аудитор всего лишь подтверждает показания градусника и, возможно, следит, чтобы пациент правильно держал этот градусник.Неплохой, между прочим, бизнес. Хотя бы потому, что каждая публичная компания обязана ежегодно публиковать свою финансовую отчетность (естественно, заверенную аудиторами). Но это цветочки. Доскональное знание бухгалтерии клиента дает аудиторам огромное поле для деятельности и делает его незаменимым советником в дальнейших шагах клиента — например, при подготовке дополнительной эмиссии акции, поиске инвесторов или деловых партнеров, продаже бизнеса и проч. Это огромные деньги — напомним, только объем рынка слияний и поглощений во всем мире достигает $3 трлн. Так аудиторы вторгаются в прибыльный бизнес корпоративного финансирования — и отбирают хлеб у инвестиционных компаний.
А теперь возьмем, к примеру, такую тему, как реорганизация предприятий. На первый взгляд это вотчина других специалистов — стратегические менеджмент-консультанты "протирают" клиенту новый vision, дальше подключаются всевозможные "реинженеры бизнес-процессов", разработчики корпоративных управленческих систем и системные интеграторы, юристы, маркетологи — вплоть до самых узких специалистов вроде рекрутеров, хедхантеров и тренинговых фирм. Однако любая реорганизация все равно начинается "от печки" — с мониторинга финансовой деятельности. И естественно, что у крупной аудиторской компании возникает соблазн предложить клиенту все перечисленные услуги в одном флаконе.
В таком подходе заключен глубокий экономический смысл. Дело в том, что рынок аудиторских проверок во всем мире давно находится в состоянии стагнации. Норма прибыли здесь весьма низка — число крупных публичных компаний остается довольно стабильным, они поделены между основными аудиторскими фирмами, и возможностей для резкого расширения бизнеса не остается. Чего не скажешь о прибыльном консалтинговом рынке, ежегодный прирост которого во всем мире в последние годы составлял в среднем 15%, а также о рынке информационных технологий. Логично, что в целях повышения прибыльности и конкурентоспособности крупнейшие аудиторские фирмы стали создавать (или покупать) "смежные" департаменты — консультационные, юридические, компьютерные, рекрутинговые и проч. И теперь аудитор, ознакомившись с "медицинской картой" больного (или даже здорового) пациента, с чувством глубокого удовлетворения может отправить его на лечение к "смежникам" — не отпуская за пределы собственной глобальной аудиторско-консалтингово-информационной "больницы".
В этом-то и состоит главная опасность, на которую указывали многие западные аналитики в последние годы. Опасность заключается в возможном конфликте интересов между аудиторами и их клиентами — а именно в возможном навязывании клиенту дополнительных (и не всегда необходимых ему) услуг. Один из аналитиков пошел дальше медицинской метафоры и сравнил аудиторско-консалтинговые услуги с торговлей автомобилями секонд-хенд: продавая поношенную машину, вы заранее уверены, что покупателю понадобятся запчасти, антикоррозийка, а то и капремонт двигателя — и вот, пожалуйста, у нас есть кое-что для вас!
Ирония в том, что стратегия одного флакона сыграла с аудиторами дурную шутку. Опережающий рост консультационного бизнеса создал конфликт интересов уже внутри самих аудиторских компаний. Первый звонок прозвенел, еще когда "большая пятерка" была "шестеркой": консалтинговый департамент аудиторской компании Arthur Andersen после долгой борьбы добился относительного суверенитета, выделившись в подразделение Andersen Consulting (правда, все еще под "крышей" Andersen Worldwide). Характерно, что после этого внутри Arthur Andersen завелся еще один консалтинговый департамент, что создало нездоровую конкуренцию внутри одной группы и еще более усложнило ее структуру. А в 2000 году, когда доходы AC превысили доходы материнской компании, консультанты окончательно разорвали отношения с "родителем", заплатив отступного в $1 млрд и сменив имя на Accenture.
Скандал с Enron, вызвавший кризис доверия к аудиторам на Западе, катализировал процесс размежевания аудиторов и консультантов. KPMG Consulting, давно подумывавшая о независимости, решила ускорить развод и тоже пожелала сменить имя — лишь бы ее не путали с аудиторами. Об аналогичных планах объявили и консалтинговые подразделения PricewaterhouseCoopers и Deloitte & Touche. Что касается Andersen, то она сама проявила инициативу: желая поправить подорванный скандалом имидж, она публично заявила, что больше никогда — слышите, никогда! — так не будет делать, в смысле, разрабатывать электронные системы управления финансами. Но было поздно: 11 марта компания была вынуждена выставить себя на продажу. Однако пока ни один из ее конкурентов, с которыми велись переговоры (DTT, Ernst & Young и KPMG), не выразил желания ее купить, видимо надеясь заполучить клиентов Andersen бесплатно — после естественной кончины некогда крупнейшей аудиторско-консалтинговой группы.
Andersen, врачуя Enron, умудрилась оказать ему все мыслимые и немыслимые медицинские услуги, кроме одной — услуги патологоанатома. Данной услугой им, видимо, придется воспользоваться вместе. Но эту работу уже сделают другие.