Коротко

Новости

Подробно

Волк, товарищ и брат

Журнал "Коммерсантъ Власть" от , стр. 52

       Любой человек, хотя бы раз в жизни менявший место работы, знает, что организации отличаются друг от друга не только профилем, адресом и зарплатой, но и стилем, нравами и обычаями. А выбор того или иного корпоративного стиля зависит в первую очередь от того, к чему стремятся сотрудники этой организации.
       От принятого в организации стиля зависит огромное количество нюансов: продолжительность и темы совещаний, организация рабочего места, беседы за обедом, порядок обращения к руководству, длина юбок, расцветка галстуков и т. п. Но сам стиль определяется небольшим числом базовых измерений. Упрощая, можно сказать, что организации различаются, во-первых, по приоритетам, которыми руководствуются сотрудники (они могут работать на начальника, на коллектив или на конечный результат), а во-вторых — степенью формализации отношений между сотрудниками.
       
Работа на начальника

 
В организации, возглавляемой сильным лидером, интересы сотрудников оказываются подчинены убеждениям и вкусам первого лица. В такой компании карьера сотрудника определяется не его творческими идеями, прошлыми заслугами или четким соблюдением правил, а умением уловить настроение шефа, усвоить неявный, неформальный, но достаточно жесткий кодекс поведения, одобряемый руководителем.
       Небольшие организации этого типа бывают весьма эффективны, поскольку сотрудники беспрекословно исполняют волю своего шефа и не тратят время на размышления и согласования. Если руководитель твердо знает, чего хочет, и умеет донести свои требования до каждого подчиненного, авторитарная организация достигает серьезных успехов.
       Но в результате она начинает расширяться, и руководитель оказывается уже не в состоянии жестко контролировать все сферы бизнеса и вникать во все детали. Система принятия решений начинает давать сбои, поскольку подчиненные не привыкли проявлять инициативу и склонны по всем вопросам советоваться с начальством.
       Иной тип организации, ориентированной на руководителя, возникает при более высокой степени формализации отношений между сотрудниками. Этот подтип можно назвать бюрократическим. Такая структура основана на соблюдении формальных правил и процедур, выстраивании иерархических уровней и четком распределении обязанностей и ответственности. Классические атрибуты бюрократии были сформулированы еще Вебером: четкие правила, специализация, система оценок, строгий учет и полное обезличивание. Распоряжения начальства при бюрократии выполняются четко и беспрекословно, а коллективные обсуждения и личная инициатива не приветствуются. Армия — наиболее типичный пример бюрократической культуры.
       Бюрократический стиль неизбежно возникает там, где существует потребность в стандартизации и единообразии. Один из ярких примеров бюрократической культуры — сеть ресторанов McDonalds. Обычно McDonalds нанимает молодых людей без образования и опыта работы и поручает им выполнение какой-то одной простейшей операции. При этом свод правил, который должен изучить каждый работник, занимает 350 страниц. Только тот, кто безошибочно выполняет все эти правила, имеет шанс подняться по служебной лестнице и сам стать начальником.
       
Работа на коллектив
       Есть множество организаций, в которых сотрудники ориентированы прежде всего на поддержание собственного благополучия. Как правило, это фирмы и учреждения с более или менее давними традициями, осознаваемыми их сотрудниками как непреложная ценность, с устоявшейся кадровой политикой. При условии высокой формализации в таких фирмах возникает тип корпоративной культуры, который можно назвать семейным.
       Для таких корпораций, как правило, характерны сплоченность, общие ценности, дружеские отношения внутри коллектива. Рядовые работники обычно имеют свою долю прибыли в виде небольшого пакета акций, они могут принимать участие в принятии корпоративных решений. Руководители в такой организации напоминают добрых родителей: они видят свою роль в обеспечении здорового климата и развитии профессиональных навыков подчиненных. В "семейной" компании сотрудники вместе отмечают праздники и дни рождения, делятся личными проблемами. В таких организациях могут отсутствовать жесткие формы контроля: работники трудятся не за страх, а за совесть. Однако субординация и правила внутреннего распорядка соблюдаются в них неукоснительно.
       Впервые о преимуществах "семейной" корпоративной культуры на Западе заговорили в 1980-е годы, когда очевидны стали успехи японских фирм, построенных именно по этому принципу. В 1983 году один из убыточных заводов General Motors был продан компании Toyota. Атмосфера на заводе отличалась максимальной конфликтностью — ежедневно рабочие подавали своему руководству более 20 жалоб и три-четыре раза в год устраивали стихийные забастовки. После смены руководства всем рабочим позволили иметь личные визитки и назначать в них себе любые звания. Один из рабочих присвоил себе звание "директора по совершенствованию сварки". Увидев где-нибудь на парковке собранный на его заводе автомобиль, он оставлял на лобовом стекле свою визитку со словами: "Этот автомобиль сделал вам я. Звоните в случае любой проблемы".
       Конечно, визитки — не единственная составляющая "семейной" культуры. Они лишь символизируют личную ответственность каждого работника за качество продукции и его гордость за свою компанию. Внутренняя мотивация и добросовестность работников позволяют не только повысить качество, но и снизить зарплату: на "семью" работают не столько за деньги, сколько из верности.
       Если же в ориентированной на себя структуре преобладают более свободные, неформальные отношения, это может привести к возникновению совершенно иного типа организации — про такие говорят "пауки в банке". Главным занятием сотрудников подобного учреждения являются интриги, подсиживания друг друга и бесконечное выяснение отношений. Даже изначально нацеленному на созидательную работу сотруднику оказывается трудно сохранять здесь нейтралитет, он волей-неволей примыкает к одному из враждующих лагерей. Примерами подобных организаций являются не только государственные структуры, но и многие творческие и научные учреждения (театры, университеты, академии). Там при слабости формального руководителя или его внезапном уходе может появиться несколько неформальных, противостояние которых иногда длится годами. В бизнесе такое длительное противостояние внутри одной организации не встречается, поскольку фирма, занятая внутренними распрями, просто не в состоянии ничего производить.
       
Работа на результат
       Примерами структур, нацеленных на результат, могут служить предприятия тех отраслей отечественного бизнеса, которые формировались с нуля (производство программного обеспечения, большинство предприятий легкой и пищевой промышленности и сферы услуг). Такие организации нацелены на производство новых товаров или услуг, на быструю адаптацию к новым возможностям. В них, как правило, исключаются жесткое единоначалие и авторитарный стиль. У менеджеров такой организации иногда даже нет постоянных кабинетов — они порхают с места на место, оплодотворяя своих подчиненных новыми гениальными замыслами.
       В такой организации поощряется индивидуальное творчество, способность рисковать, находить неожиданные решения. Здесь минимально выражены иерархические барьеры между начальниками и подчиненными. Любой, кто предлагает новую идею, будет выслушан. Каждому предоставляется шанс осуществить задуманное и добиться успеха. Однако прошлые заслуги ценятся мало и помнятся недолго — в таких организациях часто можно встретить руководителя, который в два раза моложе своих подчиненных.
       Классическим примером такой организации на ранних этапах своего развития была Apple Computer Company, основатели которой собрали свой первый компьютер в гараже. На протяжении первых лет существования компания пополнялась молодыми и талантливыми специалистами, которые гордились своей независимостью и свободой поведения. Они называли себя пиратами. Аналогичный тип корпоративной культуры вначале культивировал и главный конкурент Apple компания IBM.
       Такой тип корпоративной культуры может быть условно назван лабораторным; степень формализации в структурах этого типа является минимальной. В иных случаях с ориентацией на результат может сочетаться гораздо более сильная формализованность. Внимание в этом случае сосредотачивается на внешних конкурентах, партнерах и клиентах: поставщиках, потребителях, подрядчиках и т. п. В организациях, где преобладает этот тип корпоративной культуры — можно условно назвать его рыночным,— успех конкретного подразделения или сотрудника оценивается прибылью, принесенной фирме. Здесь любят вывешивать на стендах графики продаж, устраивать соревнования между отделами и награждать "продавца года". Даже те обязанности и функции, которые трудно оценить в долларах (например, доброжелательность продавца или компетентность консультанта), там привыкли выражать в неких числовых коэффициентах, с помощью которых рассчитывается месячный заработок или годовая премия. Честолюбивым и напористым людям такая организация предоставляет уникальный шанс проявить себя и подняться по карьерной лестнице. Однако любой сбой в работе, даже случившийся по объективным причинам, грозит неудачнику увольнением.
       
Все работы хороши
       Любая организация, если она существует достаточно долго, приспосабливается к внешним обстоятельствам, переживает различные фазы развития. По словам доктора психологических наук, профессора Владимира Столина, большинство организаций в своем жизненном цикле проходит через ряд этапов, которым соответствуют определенные типы корпоративной культуры.
       Обычно на первом этапе компании, будучи нацеленными на результат, организуются по принципу творческой лаборатории. Добившись определенных успехов, они, как правило, переключаются с "внешнего" мира (результат) на внутренний (собственные проблемы). В еще вчера едином коллективе могут начаться свары, дележ привилегий, являющиеся оборотной стороной существовавшей на первом этапе минимальной формализации. Решить проблему могут либо жесткое администрирование, направленное на многократное усиление формализации (бюрократический тип), либо авторитет руководителя, принимающего на себя функции абсолютного монарха (диктатура), либо — и это, вероятно, наиболее трудный путь — тщательно продуманный комплекс мер, направленный на создание в организации новой, более высокой корпоративной культуры семейного или рыночного типа.
АННА ФЕНЬКО
       
Корпоративные мифы и легенды
       Рассказывает генеральный директор консалтинговой фирмы "Экопси" доктор психологических наук Владимир Столин.
       
       Не следует воспринимать корпоративную культуру как некую данность, которая складывается стихийно и которой невозможно управлять. В современных условиях культура организации становится важным фактором продуктивности работы компании, поэтому критически важно научиться управлять ее изменением и развитием.
       Один из наиболее впечатляющих примеров удачного изменения корпоративной культуры дает компания Cadbury. Несколько лет назад компания столкнулась с серьезным давлением со стороны конкурентов. Ответом явилась оперативная разработка специальной программы Managing for value ("Управление ради прибыли"), центральным блоком которой стало "заострение" культуры — формулирование трех ключевых стандартов поведения: ориентация на достижения, гибкость и ответственность. Как, однако, транслировать выделенные приоритеты тысячам рядовых сотрудников? Как в сжатые сроки доходчиво донести до каждого работника необходимость и суть планируемых изменений? Как превратить их в реальные побудители каждодневной рабочей активности тысяч сотрудников?
       Президент компании записывает специальное видеообращение к сотрудникам компании, излагающее суть и стратегическую необходимость предлагаемых инноваций. Растиражированный ролик оперативно доводится до каждого структурного подразделения внутри национальных и региональных представительств. Просмотр видеообращения выносится на каскадные бизнес-семинары, организуемые сверху вниз, то есть менеджеры сначала выступают в роли рядовых слушателей семинаров, а затем сами проводят такие семинары для своих подчиненных.
       В ходе семинаров участники конкретизируют суть нововведений применительно к своим подразделениям и должностям, анализируют выгоды внедряемых стандартов рабочего поведения и намечают конкретные меры по их практическому внедрению в свою работу. Новые стандарты включаются в систему аттестации персонала, с ними связывается система стимулирования. Итог — двукратный рост рыночной стоимости акций компании.
       После внедрения новой корпоративной культуры работа не заканчивается. Необходимы планомерные и последовательные действия по ее поддержанию, которые включают в себя ритуалы и церемонии, использование символов, легенд и мифов. Так, в компании Mary Kay, производящей косметику, практикуются торжественные церемонии награждения лучших сотрудников, которые снимаются на пленку, подобно церемонии вручения "Оскара". В компании McDonalds устраиваются ежегодные соревнования между ресторанами, определяющие "лучший гамбургер". А в корпорации WallMart работники магазина вместе с руководителем произносят традиционную речовку: "Дайте мне W! Дайте мне A! Дайте мне L! Дайте мне M! Дайте мне A! Дайте мне R! Дайте мне T! Что это за слово? WallMart! Кто здесь главный? Покупатель!"
       Для трансляции корпоративных ценностей очень полезными бывают мифы и легенды о героях компании, задающие примеры нормативного поведения. Так, в корпорации 3М рассказывают историю одного из сотрудников, который был уволен за то, что настаивал на продолжении исследований по разработке нового продукта даже после того, как босс приказал ему бросить эту глупую затею. Но и после увольнения работник продолжал работать над своим проектом дома. Неожиданно случилось так, что он снова был принят, новый продукт имел успех, а настойчивый работник стал вице-президентом компании.
       Легенда почтовой службы FedEx повествует о почтальоне, который потерял ключ от уличного почтового ящика. Чтобы не допустить опоздания почты, он отвинтил ящик от стены дома и привез его на сортировочную станцию, где его вскрыли и вынули письма — таким образом доблестный почтальон не допустил сбоев в доставке корреспонденции.

Комментарии
Профиль пользователя