Ритейлерам, пришедшим в регионы из Москвы и Петербурга, местные торговцы вряд ли смогут дать адекватный отпор. Но известная марка и большие финансовые ресурсы еще не гарантируют успеха на новых рынках. Какой должна быть стратегия компании, рассчитывающей на успех в регионах, корреспонденту Ъ СЕРГЕЮ Ъ-КАНУННИКОВУ рассказал вице-президент по инновациям и региональному развитию компании "Пятерочка" МИХАИЛ ЛАПИН.
— Региональные рынки гораздо беднее московского и петербургского. Не получится ли так, что, открывая магазины в регионах, основной объем продаж сети по-прежнему будут делать в столицах?
— Все сети, которые выходят в регионы, преследуют одну простую цель: увеличить объемы продаж и прибыль. Наша компания любой регион рассматривает как самостоятельный рынок, совершенно равнозначный Петербургу или Москве. И на каждом из них мы будем стремиться создать эффективный бизнес. С менее амбициозными целями не стоит и выходить. Просто потому, что открывать вдали от головного офиса неэффективный магазин — слишком дорогое удовольствие.— Насколько удаленность от головного офиса ухудшает управляемость компании?
— То, что размеры сети отражаются на ее эффективности и управляемости,— распространенное заблуждение. Все зависит от стратегии торгового оператора. Если он действительно намерен создать высокоэффективную розничную сеть, то не будет делать из нее федеральную структуру, то есть компанию с единым центром. Согласитесь, невозможно себе представить хорошо работающую сеть, в которой закупки ассортимента для магазинов в Хабаровске или Краснодаре контролировались бы из московского офиса. Поэтому мы развиваем "Пятерочку" как национальную сеть, в которой каждый региональный отдел полностью самодостаточен. Пример — наши основные офисы в Петербурге и Москве. Они работают по единой технологии, открывают стандартные магазины. Но при этом друг от друга они независимы. Их ассортимент пересекается в лучшем случае на 10-15%, поскольку одно из требований к эффективной национальной сети — учитывать региональные особенности потребления. Соответственно, в Москве продаются продукты и брэнды, которые привычны москвичам, а в Петербурге — те, что традиционны для стола петербуржцев. Через десять лет, когда "Пятерочка" будет представлена в 15-20 регионах, ассортимент наших магазинов в разных регионах будет пересекаться в лучшем случае на 5-7%.
— А можно ли говорить о независимых друг от друга региональных отделах как о единой розничной сети?
— Безусловно, ведь национальная сеть складывается из нескольких эффективных локальных сетей. Но нормально работают они только тогда, когда в компании существует типовая подготовка персонала, типовая технология торговли, типовая культура. На практике это должно выглядеть так: если сотрудника "Пятерочки" переведут из магазина в Петербурге в магазин в Екатеринбурге, он сразу сможет включиться в работу на новом месте без адаптации. Потому что наши магазины во всех городах будут работать (а в Москве и Петербурге уже сейчас работают) по единым стандартам. Если в сети достигнут такой уровень стандартизации, то тиражирование магазинов в любом регионе страны не будет проблемой.
— Какой формат вам кажется наиболее подходящим для выхода в регионы?
— Для нас, естественно, это экономичные магазины, дискаунтеры — наш профильный формат. В краткосрочной перспективе более выигрышными для регионов будут экономичные магазины с площадью торгового зала до 1 тыс. кв. м. Быстрее и дешевле открыть в городе три-пять таких дискаунтеров, чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынка будут практически сопоставимыми. В среднем по российским регионам в целевую аудиторию экономичных магазинов попадает около 60% населения. Еще около 20% россиян бедны настолько, что в состоянии покупать продукты только на оптовых рынках, и 10% могут себе позволить покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 10-20% выше, чем у нас.
— Насколько велики шансы, что ритейлеры из Москвы и Петербурга окажутся на региональных рынках более сильными игроками, чем местные торговцы?
— Очень велики. Ведь если сеть начала региональную экспансию, это показывает ее финансовые возможности и уровень ее организации. Такие компании, скорее всего, уже научились работать на низкой наценке и минимизировать издержки.
В том, что "Пятерочка" на новых рынках будет развиваться успешнее конкурентов, я уверен еще вот почему. Львиную долю розничной цены продукта составляют издержки на его обслуживание: логистику, доставку, предпродажную подготовку и т. д. У "Пятерочки" эти издержки в пять раз ниже, чем у среднего регионального универсама. Другими словами, чтобы получить ту же прибыль, что и "Пятерочка", универсам должен увеличить свою наценку в пять раз. Естественно, его цены в этом случае будут неконкурентными. А с увеличением нашего оборота в том или ином городе эта разница будет расти, так как производители будут предоставлять нам лучшие цены.
— Может ли случиться так, что все крупнейшие сети разом придут в семь-восемь наиболее богатых городов? Видите ли вы смысл тогда там оставаться?
— То, что все крупнейшие операторы Москвы и Петербурга рано или поздно выйдут на самые перспективные рынки, скажем, городов-миллионников,— вещь очевидная. Но я не думаю, что это серьезно снизит потенциал этих рынков. Ведь стратегия регионального развития у каждой компании разная: кто-то станет строить новые магазины, кто-то — скупать уже существующие, кто-то будет развиваться, приобретая местные сети, и т. д. Вряд ли они пересекутся — у каждого будет своя ниша.