Чем болеют компании

Секрет фирмы (Полоса 022) Номер № 46(350) от 21.11.2001 Чем болеют компании

Порой кажется, что компании развиваются непредсказуемо, а значит, управлять этим процессом невозможно. На самом деле их развитие закономерно — все они проходят определенные этапы жизненного цикла.

Моделей жизненного цикла организаций придумано много. Но при анализе роста российских компаний одной из самых полезных оказывается модель американца Айзека Адизеса, который уподобил развитие организации развитию живого организма.
Проблемы у компании существуют на любом этапе, однако проблемы проблемам рознь. Есть, например, так называемые болезни роста, которые сродни детским инфекционным заболеваниям и с которыми фирма может справиться сама, не прибегая к сильнодействующим средствам. Пример такой болезни — нехватка оборотных средств на стадии младенчества фирмы. Переболеть такой болезнью даже полезно: после нее возникает иммунитет против чересчур рискованных финансовых операций. К примеру, успех российской компании "Информтехника и связь", разработчика и производителя современных систем связи, во многом обусловлен осторожной финансовой политикой на этом этапе. Кстати, "дочки" крупных компаний, не испытывающие недостатка финансовых ресурсов на ранних стадиях развития, потом часто болеют и тяжким грузом висят на шее у "родителя".
Другой тип корпоративных болезней — организационные патологии. Чаще всего сама компания справиться с ними уже не в состоянии, здесь требуется серьезное внешнее воздействие — приглашение нового руководителя и консультантов, привлечение финансовых ресурсов для оздоровления. Любопытно, что иногда организационные патологии внешне выглядят как болезни роста, но наблюдаются на более поздних этапах жизненного цикла.
Главное — помнить, что всему свое время. Так, на этапе младенчества и в начале быстрого роста в большинстве компаний наем персонала происходит по "семейному" признаку — берут на работу преимущественно друзей и знакомых. Это не страшно и даже неизбежно, поскольку на данной стадии важны доверие между сотрудниками, общий энтузиазм и готовность работать без строгого разделения обязанностей. Однако в конце этапа "давай-давай", когда размеры компании превышают определенные границы (скажем, сто человек), нужно нанимать профессионалов.
В целом переход к юности — очень ответственный период в жизни компании. Именно в это время должен внедряться регулярный менеджмент. В российских компаниях добиться этого не так-то просто. Дело в том, что одним из элементов данного процесса должно стать приглашение профессионального менеджера на должность исполнительного директора, которую до этого, как правило, занимает создатель и хозяин компании. Он играет очень важную роль в жизни фирмы, поскольку является автором бизнес-идеи и нередко также основным инвестором. Но компании, созданные предпринимателями, с определенного момента должны управляться менеджерами. В России владельцы часто застревают в менеджменте, что порождает конфликт интересов и может погубить компанию. В частности, сходные проблемы привели к гибели поначалу успешно развивавшейся торговой фирмы "Велес".
Чаще всего организационные патологии проявляются на стадиях жизненного цикла, относящихся к нисходящей ветви развития. Компании, занявшие в какой-то момент лидирующие позиции в отрасли, при неправильном управлении рискуют перейти в состояние "аристократизма" ("мы самые-самые, нам ничего не грозит"), а потом сползти в рутину бюрократизации. Такая участь, например, постигла IBM на рубеже 80-90-х годов XX века. Ее рыночная капитализация упала более чем втрое, и IBM оказалась перед лицом угрозы распада на более мелкие компании, которые могли стать легкой добычей конкурентов.
Спасло IBM решение совета директоров пригласить на должность CEO Лу Герстнера, имевшего репутацию успешного антикризисного менеджера. Неординарность решения состояла в том, что в IBM на протяжении десятков топ-позиции занимали исключительно воспитанники компании. А тут был приглашен человек со стороны, к тому же никогда не работавший в сфере высоких технологий. Но именно Герстнер спас IBM. Он провел необходимые сокращения, разработал новую стратегию, изменил корпоративную культуру, и через три года после его прихода рыночная капитализация IBM была восстановлена. Таким образом, на вопрос "Можно ли с нисходящей ветви вернуться к росту?" можно ответить так: да, если вовремя принять жесткие меры.
Однако история IBM наводит и на другой, не менее важный вопрос: "А можно ли вообще избежать попадания на нисходящую ветвь развития?" На него тоже можно ответить утвердительно. Для этого требуется всего лишь, приблизившись к состоянию расцвета, задуматься о новой бизнес-идее, которая может стать основой перехода на следующий виток развития. На Западе примеров такого рода множество, в России — единицы. Один из них — стремление двух ведущих компаний мобильной связи, "Вымпелкома" и МТС, выйти в регионы и освоить новые услуги.
Модель Адизеса позволяет увидеть развитие российских компаний еще в одном ракурсе. Приватизированные предприятия, на которых начинаются реформы, попадают в ситуацию, когда этапы жизни разных подразделений компании не совпадают. При этом руководство зачастую пытается унифицировать управление подразделениями, умножая и без того многочисленные трудности переходного периода. Поэтому важно понимать необходимость постепенного выравнивания развития отдельных частей компании.
Одним словом, модель Адизеса может служить полезным инструментом для анализа процессов, происходящих в реальных компаниях. Ею могут пользоваться как менеджеры, которые должны решить, какие задачи управления наиболее актуальны в данный момент, так и консультанты, приглашенные в компанию. Для них навык диагностики этапа жизненного цикла особенно важен, поскольку неправильное его определение может привести к неверному выбору средств лечения. Представляете, что будет, если врач выпишет рецепт, не узнав даже возраст больного?



Управление эффективностью и качеством: Модульная программа. В 2 частях
Под ред. Прокопенко И., Норта К.
Москва: Дело, 2001
Перевод с английского
Переплет / 800 + 608 с.
Эта книга — универсальный инструмент разработки и реализации конкретных программ повышения эффективности и качества на реальных предприятиях. Она состоит из относительно самостоятельных модулей, в которых дается исчерпывающее изложение отдельной темы. Такая структура позволяет компоновать индивидуальные учебные курсы под любые цели, любой продолжительности и сложности. Первая часть двухтомника посвящена концепциям, процессам и методам диагностики, прогнозирования и повышения производительности и качества, вторая — конкретным областям, где использование описанных технологий дает наиболее весомый результат.
Лот # 43-03
Цена (руб.) 2070

Атлас мира: Миллениум
Москва: Слово/Slovo, 2001
Коробка / Переплет / 492 с.
Этот атлас — портрет нашей планеты на рубеже тысячелетий, созданный с помощью космической съемки и новейших компьютерных картографических технологий.
Формат 300 х 460 мм. 1500 иллюстраций, включая 320 спутниковых снимков, 200 моделей ландшафта, более 750 фотографий.
Лот # 43-10
Цена (руб.) 2800

Microsoft Office 2000 Professional. Шесть книг в одной
Волков Ю. и др.
Москва: Лаборатория базовых знаний, 2001
Переплет / 944 с.
Лот # 43-06
Цена (руб.) 240

Финансовое право. Карасева М., Крохина Ю.
М.: Норма, 2001
(Обложка / 288 с.)
Лот # 43-09
Цена (руб.) 56

Денежные обязательства. Белов В.
М.: Центр "ЮрИнфоР", 2001
(Обложка / 237 с.)
Лот # 43-07
Цена (руб.) 178

Постатейный комментарий к Налоговому кодексу. Ч. 2. Гуев А.
М.: Бек, 2001
(Переплет / 750 с.)
Лот # 43-08
Цена (руб.) 192

Классики менеджмента / Под ред. Уорнера М.
СПб: Питер, 2001
(Пер. с англ. / Переплет / 1168 с.)
Лот # 43-04

Цена (руб.) 450