После многих лет работы в телекоммуникационной отрасли, в частности в "Вымпелкоме" и Microsoft, в сентябре прошлого года НИКОЛАЙ ПРЯНИШНИКОВ возглавил "Русскую Фитнес Группу" (РФГ, бренд World Class). О том, где РФГ видит возможности для роста бизнеса, о задаче вывести компанию на международный рынок, а также о том, почему заводить знакомства лучше в фитнес-клубах, чем в ночных, господин Прянишников рассказал в интервью "Ъ".
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Духанин / купить фото
— Вы помните, когда сами впервые пришли в клуб World Class?
— Два года назад, то есть где-то за полтора года до того, как я начал работать здесь. Увидел уровень World Class, и мои положительные эмоции сыграли роль, когда я получил предложение возглавить компанию. В конце концов, пройдя Beeline и Microsoft, я для себя решил, что на этом этапе жизненного цикла и карьеры уже могу сам выбирать работу, которой мне хочется заниматься.
— В кризис россияне сократили расходы на еду, развлечения, туризм. Сильно ли повлиял спад покупательской способности на индустрию фитнеса и, в частности, вашу компанию?
— Да, в середине прошлого года у нас начали несколько снижаться продажи, особенно по новым клиентам. То есть нам удавалось сохранить существующую клиентскую базу, а вот процент новых клиентов снизился. И только лишь к концу года нам удалось изменить тенденцию, в том числе за счет акций и рекламных кампаний. Поэтому по результатам года мы довольны тем, что сохранили свою клиентскую базу — это 110 тыс. клиентов, среди которых много обеспеченных бизнесменов, звезд и так далее. Мы даже немножко подросли. При этом отмечу важный момент. Посещаемость клубов выросла приблизительно на 20%. И у нас на 22% выросли доходы от персональных тренировок, что в период кризиса тоже очень хорошо. Наша стратегия не просто зарабатывать на членстве, а зарабатывать на различных дополнительных услугах. Более того, мы видим четкую зависимость: если человек тренируется персонально, то он возобновляет новый контракт, приносит нам постоянные и растущие доходы.
— Какая часть в вашей общей выручке приходится на продажи абонементов, какая — на дополнительные услуги?
— Если грубо, то 60% — это выручка от членства, 30% — от персонального тренинга и 10% — выручка от СПА плюс прочие доходы: немножко от рекламы, немножко от сдачи в аренду и так далее.
— У вас три формата клубов, отличающихся по ценовым сегментам,— премиальный World Class, World Class Lite и экономичный "ФизКульт". Повлиял ли кризис на соотношение выручки между ними?
— Если посмотреть глубже, то у нас еще более четкая сегментация. Есть элитные клубы World Class — "Жуковка", "Романов", "Крестовский", "Павлово", есть клубы premium, upper-premium и lower-premium. Дальше идет World Class Lite. Вот наша сегодняшняя линейка. Здесь тенденция достаточно четкая: чем выше сегмент, тем он менее чувствителен к кризису. Клиентов из этих сегментов мы не сильно теряли. Нам как раз удавалось больше их тренировать, в том числе, может, потому, что у них появилось больше времени. Чем ниже мы спускаемся в сторону World Class Lite, тем чувствительность к кризису была больше. Там колебания продаж были существенные. При этом я все-таки пока не могу сказать, что World Class Lite у нас находятся в какой-то сложной ситуации. Нет. Нам все равно удалось их заполнить. Просто получается так, что их зависимость от различных акций, маркетинговых предложений значительно более сильная.
— Какое соотношение выручки по этим клубам?
— Больше 65% выручки и в 2014-м, и в 2015 году давали нам премиальные форматы. Остальное приходится на небольшое количество клубов Lite и на наши элитные клубы — "Жуковка", "Романов", "Крестовский", "Павлово".
— Вы ничего не сказали про "ФизКульт".
— "ФизКульт" сейчас — это только франчайзинговые клубы, поэтому про него можно с точки зрения выручки пока не говорить.
— Компании часто приходится закрывать неудачные клубы?
— У World Class в истории были убыточные клубы, и мы их действительно закрывали. Их было немного. В качестве комплимента менеджменту предыдущему и текущему могу сказать, что открытие клубов в общем было достаточно продуманным и правильным. Бывают некоторые ситуации, когда из-за каких-то временных мер — переезд бизнес-центра, закрытие какой-то трассы и так далее — клуб оказывается в достаточно сложной ситуации. Но дальше, естественно, это нужно анализировать. Вполне возможно, что клуб может уйти в минус или в очень маленький плюс. И это не может нас устраивать. В таком случае мы принимаем меры по росту рентабельности, повышению эффективности, сокращаем затраты, стараемся увеличить количество клиентов. А если совсем модель по какому-то клубу не складывается, то будем его закрывать. Терпеть убытки абсолютно не в наших интересах.
— Можете рассказать про финансовые результаты РФГ в 2015 году?
— Точных цифр мы не раскрываем, рост составил 7% год к году по консолидированной выручке группы. Это, на мой взгляд, неплохо в кризис, потому что мы знаем, что многие компании просто падали, а многие находятся в состоянии выживания, банкротства, очень сложных финансовых условий. Скажу откровенно, что меня, например, как CEO, 7% роста не устраивают. Поэтому, чтобы увеличить темпы, мы разработали стратегию роста.
— В чем она заключается?
— У нее несколько блоков. Первый блок — это повышение доходности и эффективности существующего бизнеса. Мы видим, что есть возможности еще большей вовлеченности клиентов во все сервисы, которые мы можем предоставить. У нас хороший темп продаж, например, персональных тренировок, и мы хотим это продолжить. То же самое с продажей SPA-услуг. Это будет достигаться в том числе за счет использования новых технологий. Я поставил задачу сделать РФГ лидирующей сервисной компанией в России. И теперь надо это делами доказать. Например, мы запустили новое мобильное приложение для клиентов, с помощью которого они могут получить любую информацию, например, о расписании. Следующий шаг — создать очень удобный сервис, позволяющий, например, записаться к любимому тренеру на тренировку в режиме онлайн. Человек зашел на наш сайт или в приложение с любого доступного ему в данный момент устройства, увидел своего любимого тренера, посмотрел свое расписание и, прямо сидя в офисе, забронировал себе тренировку и даже оплатил ее. И я уверен, что такой сервис приведет к некоторому росту наших доходов. Естественно, мы будем работать над оптимизацией затрат. У нас есть очень успешные клубы, у нас есть средние клубы. Есть не очень успешные клубы. Так вот, создание кластерной модели управления клубами тоже поможет нам повысить эффективность.
Второе направление связано с укреплением нашего лидерства в Москве в премиум-сегменте. Мы и сейчас лидеры, но по-прежнему у нас охвачены еще не все районы, есть конкуренты, которые тоже какую-то часть рынка забирают. Мы хотим активно поработать над открытием новых клубов в Москве, возможно, в новых форматах. Третье направление — наш рост в регионах и в СНГ с помощью франчайзинга. Четвертое — международная экспансия. Я сравнивал нас с лучшими международными аналогами — по многим пунктам мы работаем лучше большинства компаний в мире. Например, тот объем персонального тренинга, который мы делаем, сегодня шокирует моих западных коллег и партнеров. На нем они, как правило, зарабатывают существенно меньше.
— Где вы хотите открывать клубы за рубежом?
— Наша цель — идти по ключевым столицам мира: Лондон, Париж, возможно, Нью-Йорк. Окончательный список стран и городов еще уточняем. Более того, так как в этих городах присутствует большое количество россиян, в том числе наших клиентов, то некоторые из них спрашивают у нас, когда вы выйдете в тот или иной город.
— Вы имеете в виду тех россиян, которые переехали за рубеж?
— Переехали или имеют там дома, живут, предположим, в Лондоне и в Москве. Но мы рассчитываем не только на них. Так бизнес не сделать. Мы должны быть конкурентоспособными и для местных клиентов. Но дополнительный эффект от россиян в этих ключевых столицах мира, конечно, хотим получить.
— Вы упомянули о планах по выходу в новые форматы. Что имеется в виду?
— Например, нас интересует сегмент low-cost, который перспективен во всем мире, в Европе. И мы видим, что в России эта ниша еще не сильно развита. В регионах, особенно в кризис, это направление очень актуально. Мы намерены развивать его под отдельным брендом и через несколько лет станем активным участником в этом сегменте.
— Когда вы планируете открыть первый такой клуб?
— В сегмент low-cost мы хотим активно выйти уже в этом году. Эту модель можно развивать в любом российском городе. Естественно, это требует достаточно существенных инвестиций, чтобы выйти на хороший объем.
— Как может изменить вашу выручку в 2016 году принятая программа роста?
— Мы рассчитываем на двухзначный прирост. Больше 10%.
— А показатель рентабельности?
— Уровень рентабельности по EBITDA у нас традиционно был от 15% до 20%. В кризисное время эта вилка немного снизилась, но все равно не сильно отличается от этого диапазона. И наша цель в этом диапазоне ее и держать. Запуски новых клубов могут немножко снизить нашу рентабельность, потому что это всегда инвестиции. Но в долгосрочном плане она должна расти. Потому что все проекты, которые мы задумали, с хорошей итоговой рентабельностью.
— Увеличивали ли вы цены на услуги в прошлом году?
— Цены мы повышали и на членство, и на дополнительные услуги на 5-15%. По членству это вызвало снижение объемов продаж, но это и было запланировано. Мы хотели разгрузить клубы, поскольку в кризис выросла посещаемость, и при той же клиентской базе клубы стали более заполнены.
— Вас часто просят о скидках или картах?
— Скажу откровенно, у меня 7 тыс. друзей и подписчиков по Facebook. И мне каждый день пишут все друзья, знакомые, коллеги по предыдущим работам. Пишут люди, которые меня не знают: "Николай, я красивая блондинка, хочу ходить в клуб "Город столиц", дайте, пожалуйста, скидку". Почему я должен дать скидку? Не очень понятно. Но просит. Или человек приходит, допустим, в отдел продаж, и ему кажется, что можно как-то договориться и получить скидку. Возможно, это связано с тем, что мы не говорим цены при звонке по телефону и не вывешиваем на сайте.
— Для звезд специальные скидки есть?
— Звезды все к нам ходят, действительно, и мы этим гордимся. Какую звезду ни назови — они все у нас. Поэтому в нашей рекламе звезды как раз представлены. Для World Class они с удовольствием снимаются, и мы рады им. Естественно, есть специальная программа для звезд, но детали мы не раскрываем.
— Звезды продвигают World Class, помимо традиционной рекламы, через социальные сети?
— Обязательно. Через свои соцсети, чекины, выступления у нас на мероприятиях. Я, честно говоря, даже был немножко поражен, что если для каких-то компаний привлечь суперзвезду — это огромные деньги, реально ощутимые затраты, то для World Class это не то что бы норма, но у нас, в общем, на любом клубном мероприятии, например, день рождения клуба, вечеринка новогодняя для клиентов, всегда суперзвезды выступают. На недавней весенней вечеринке нашего флагмана "World Class Романов", который мы, кстати, сильно расширили и освежили, пела Диана Арбенина, постоянный член этого клуба, фанатка персональных занятий боксом.
— Чекины звезд в World Class — это их добровольный порыв или часть рекламного контракта?
— Это, не буду говорить "добровольно-принудительное", но... добровольно-рекомендательное, скажем так, условие (смеется). Мы, естественно, ни в коем случае не заставляем их. Но у нас сложились такие хорошие долгосрочные отношения со звездами, когда получается так, что мы им помогаем в каких-то вещах, а, кстати говоря, мы им тоже нужны, потому что звезде надо же хорошо выглядеть, правильно?
— Велика ли вовлеченность акционеров в процесс управления компанией?
— У нас четыре акционера, и все они имеют очень хороший уровень компетенции в нашем бизнесе, что мне очень нравится. Они очень конструктивно участвуют в управлении компанией. Что такое проект открытия нового клуба, что такое новый формат — никому объяснять не надо. Показываю цифры, обсуждаем, принимаем решения. У нас есть регулярные, раз в квартал, советы директоров, где происходит обмен всей информацией. Но если мне нужно решить какой-то вопрос с акционерами, я в любой момент могу им всем написать, и они быстро, в течение дня, отвечают. У нас — тьфу-тьфу-тьфу — прекрасный совет директоров, в котором нет корпоративных войн, конфликтов, неконструктивных подходов. Бывают споры, разные позиции, но в целом все решения принимаются коллегиально, все договариваются.
— Ольге Слуцкер и Максиму Игнатьеву, наверное, действительно ничего не нужно объяснять, так как они сами создавали РФГ. Но ваши сравнительно недавние акционеры — "ВТБ Капитал" и Goldman Sachs — тоже уже, получается, успели вникнуть в суть индустрии?
— Да. Они уже настолько изучили наш бизнес, что мы даже информируем их о том, как оптимизируем "затраты на бахилы" (улыбается). Более того, я даже думаю, что иногда, когда я посылаю какой-то отчет акционерам, частично могу экономить на моем финансово-экономическом отделе. Потому что, действительно, члены совета директоров высокого уровня, они сразу много схватывают, обрабатывают большой объем информации, могут делать сложные графики, анализы окупаемости.
— Во сколько сейчас оценивается оборот фитнес-услуг в России?
— Наша индустрия молодая, существует чуть больше 20 лет. Раньше темпы роста были очень высокие. Например, около 30% в 2014 году. Сейчас они несколько снижаются: в 2015 году они были чуть больше 10%. По данным Neoanalytics, в абсолютных цифрах объем рынка в 2015 году был 95 млрд руб., а в 2016-м он может достигнуть 123 млрд руб. При этом они оценивают, и мы с ними в этом согласны, что в России сегодня 3,5-3,7 тыс. фитнес-клубов. В США — для сравнения — в десять раз больше клубов, а население больше только в два раза. То есть у нас есть потенциал роста приблизительно в пять раз.
— Какова сейчас ваша доля на рынке фитнес-услуг?
— Она чуть меньше 10%. Это если считать по выручке. Я считаю, что это неплохо, потому что при очень большом количестве одиночных компаний в нашем бизнесе немыслимо иметь 50% рынка или что-то близкое к этому. Мы со своей долей и так самые крупные. При этом сейчас на всех крупных операторов приходится около 30% рынка, остальные 70% — у маленьких компаний.
— Вы участвовали как-то в лоббировании инициативы по оплате работодателем затрат сотрудников на фитнес-услуги?
— Мы поддерживаем такие инициативы, они действительно очень правильные. Должны же быть какие-то стимулы для людей вести правильный, здоровый образ жизни. Фитнес-индустрия и вообще строительство фитнес-центров — недешевое удовольствие. В России самый маленький клуб без бассейна, без всего лишнего будет стоить 50 млн руб. Клуб побольше — 100 млн руб. Хороший клуб нашего формата — уже 200-300 млн руб. Окупаемость при этом тоже не всегда бывает, если, например, открыл клуб в неправильном месте. Людям сейчас прийти и заплатить за карту по 30-40-50-60 и 100 тыс. руб. разом тоже непросто. Денег нет, зарплаты не хватает. Если на государственном уровне будет какое-то поощрение с помощью налогов, социальных выплат, компенсаций работодателя, это будет плюс. Пускай она будет небольшой, пусть будет 10 тыс. руб., но это очень многим поможет и будет стимулом вести здоровый образ жизни.
— Как бы вы могли описать портрет посетителя ваших клубов?
— Портреты разные. Наш премиум-формат — это успешные люди. Это в достаточно большом проценте бизнесмены, топ-менеджеры, их семьи, потому что, как правило, в наши клубы люди приходят семьями. Это хорошее времяпровождение с семьей, когда, например, муж в тренажерном зале, жена на групповой программе, ребенок в бассейне. Процент чиновников трудно точно оценить, но я думаю, что он немаленький. Естественно, иногда чиновник, к сожалению, бывает и бизнесменом. Мы это не отслеживаем, но знаем, что некоторые даже высокопоставленные руководители к нам, конечно, ходят тренироваться. Кроме них еще много молодых людей и девушек. Мы не проводили очень глубоких опросов, но мне кажется, что часть из них — это как раз дети и родственники тех успешных бизнесменов. Например, сын или дочь какого-то предпринимателя, естественно, берут у папы деньги и ходят к нам. Часть из них, я думаю, накапливают сами. То есть это не какие-то богатые молодые люди, они работают средними менеджерами и в состоянии накопить себе на абонемент. Возможно, они считают, что им с точки зрения карьерного роста полезно ходить в места, где можно встретить полезных людей, найти какие-то контакты. Даже просто визуально, чтобы тебя видели. Например, если какой-нибудь молодой человек знает, что в башне "Город столиц" у нас есть очень крутой клуб, где все топ-менеджеры Сити присутствуют, то почему бы ему не скопить 100 тыс. руб., инвестировать их в клуб, чтобы его там визуально видели? На беговых дорожках и так далее. Когда потом он придет на интервью устраиваться, его большой босс вспомнит, что "я этого парня видел, выглядит знакомо, хороший парень, наймем его". Мне кажется, это полезно.
— То есть за знакомствами теперь ходят не только в ночные, но и фитнес-клубы?
— Найти себе пару в фитнес-клубе даже лучше, чем в ночном (улыбается). Во-первых, у нас ты видишь человека почти полностью, это тоже важно. В ночном клубе все-таки темно, можно не разглядеть многие части тела. А здесь ты имеешь такую возможность. Второе, ты можешь в спортивном таком, нормальном формате познакомиться и поговорить. Например, после той же тренировки выпить по свежевыжатому соку с полезной едой. Просто встречаться со здоровыми людьми, мне кажется, это правильно.