Количество структурных реформ в отечественных компаниях неуклонно возрастает. Получив в управление значительные активы после масштабной приватизации российской собственности, инвесторы приступили к оптимизации своего бизнеса, с тем чтобы максимально повысить его эффективность. По мере роста этих процессов в России начинают формироваться модели реструктуризации, которые становятся пособием для реформируемых компаний.
Невидимые миру планы
Период массовых реструктуризационных процессов начался в стране три года назад. Реформы происходят в частных компаниях и государственных структурах, в мелких предприятиях и крупных холдингах. Вот только систематизировать эти процессы пока крайне сложно: собственники и менеджеры стараются провести реформы закрыто, не обнародуя деталей процесса реструктуризации. Оценить последствия изменений можно лишь после окончания реформ и по скудным сведениям, просачивающимся в прессу. А так как большинство реформ пока не осуществлены, а то и просто остаются планами на бумаге, то выделить среди них сходные по целям и задачам, способу проведения и окончательным результатам крайне затруднительно.Тем не менее такие попытки есть. По мнению старшего менеджера группы оздоровления бизнеса консалтинговой компании KPMG Александра Ерофеева, процесс реструктуризации, как правило, затрагивает три области функционирования предприятия: финансовую, структурную и управленческую.
Финансовая реструктуризация
Реструктуризация финансовых активов компании направлена в первую очередь на оптимизацию расчетов и управления задолженностью. Такой тип реформ происходит в первую очередь в компаниях, находящихся под процедурой банкротства (по данным ФСФО, сейчас банкротится около 50 тыс. предприятий, суммарная задолженность которых на конец 2000 года составляла 225 млрд руб.).Механизм подобных реструктуризаций прост. Крупные финансово-промышленные холдинги скупают долги и внедряются в процесс арбитражного управления. Далее компания-должник с помощью новых владельцев получает возможность реструктурировать долг, увеличить товарные потоки и добиться повышения доходов. Одним из примеров является ситуация, сложившаяся на крупнейшем в Сибири предприятии черной металлургии — АО "Западно-Сибирский горно-металлургический комбинат" (Кемеровская область). Группа "Евразхолдинг", выкупив задолженность компании, за $110 млн смогла получить контрольный пакет акций предприятия, которое только в прошлом году дало около $570 млн прибыли.
Стоит отметить, что, как правило, инициатива поглощения компании исходит со стороны более крупной структуры. Исключением из правил стал целлюлозно-бумажный комбинат (ЦБК) "Волга" (г. Балахна). Около года назад менеджменту компании удалось поменять ее собственников по своей инициативе. Кредит размером $56 млн, выданный несколько лет назад консорциумом немецких банков и до сих пор не возвращенный, тормозил деятельность предприятия. Комбинат не выдерживал графика текущих платежей из-за понижения цен на свою продукцию и износа оборудования, которое в силу специфики производства нуждается в ежегодном обновлении. В то же время доступ к прибыли по условиям кредиторов был блокирован. Генеральному директору предприятия Александру Буевичу удалось найти нового инвестора — OST-West Grupp, которая была согласна инвестировать средства в компанию в обмен на контрольный пакет акций. Правда, прежние акционеры ЦБК, среди которых были Международная финансовая корпорация (IFC), структуры американского предпринимателя Кеннета Дарта (Kennet Dart), инвестиционный банк Credit Suisse First Boston, бывший инвестиционный фонд "США--Россия" и компания HIT AG, не сразу согласились продать свои доли. Кроме того, у OST-West Grupp появился конкурент — крупный российский холдинг, который также стремился получить контроль над комбинатом. На сегодня пример балахнинского ЦБК единичен. Победить поглощающую компанию возможно лишь при условии максимальной финансовой и юридической прозрачности предприятия. А как известно, большинство даже мелких российских производственных компаний такими качествами не отличаются. Поэтому число поглощений кризисных заводов в нашей стране будет нарастать прямо пропорционально росту прибыли крупных промышленных холдингов, намеревающихся за их счет расширить свое производство.
Структурная перестройка
Вторым типом корпоративных изменений являются структурные реформы: разделение компании на бизнес-единицы по типу операций и функциям управления. Типичный пример такой перестройки — РАО "ЕЭС России". Начавшаяся реформа предусматривает разделение энергохолдинга на три составляющих: производство и выработка энергии, транспортировка энергетических мощностей, продажа их розничному потребителю. Примерно по такой же схеме планируется реформировать и крупнейшего в мире газодобытчика АО "Газпром". Государство предполагает выделить в компании несколько функциональных составляющих: добычу, транспортировку и продажу топлива.По мнению аналитиков, за основу этих проектов взята модель отечественных нефтяных компаний. Вертикально интегрированная форма существования нефтяных гигантов, где добыча, транспортировка и продажа нефти являются самостоятельными подразделениями, позволяет минимизировать потери от нестыковки управленческих функций.
К структурным реформам относится и укрупнение существующих компаний по территориальному принципу. Таким образом в настоящее время реформируется российская телекоммуникационная отрасль. Порядка восьмидесяти региональных телекоммуникационных компаний объединяются в семь для того, чтобы преодолеть убыточность существующих компаний путем снижения издержек. Пока отдача с одного рубля региональных телекомов падает. Если в 1999 году она составляла 0,48 руб., то в 2000 году — 0,30 руб. За счет объединения компаний "Связьинвест" планирует снизить убытки местной связи путем увеличения доли международных переговоров, доходность которых составляет 30-40%. За основу этих реформ взята модель реорганизации телекоммуникационной отрасли в Бразилии, где за короткий срок удалось повысить эффективность деятельности телекомов более чем в два раза.
Как особый вид структурной реформы стоит рассмотреть деление компании на самостоятельные структуры по типам операций. Такого рода реформа происходит, в частности, в Министерстве путей сообщения. Согласно предварительным планам реформы, МПС должно реорганизовать свою структуру по типам перевозок с одновременным разделением балансов этих частей МПС. Планы реформы пока лишь изложены на бумаге, но уже сейчас аналитики говорят о том, что даже разделение финансовой отчетности таит в себе большие сложности.
Что касается структурных реформ в частных компаниях, не претендующих на роль естественной монополии, то самым популярным способом реорганизации среди них является создание управляющих компаний, в которые передаются активы профильных компаний, для того чтобы разделить виды бизнеса по уровню доходности и повысить прозрачность активов, которые имеются в распоряжении у крупных собственников.
Яркими примерами служат создание холдинга "Руспромавто", в который были переданы пакеты акций Горьковского автомобильного завода, Павловского автобусного завода и др.; управляющей компании Millhouse Capital, где оказались активы чукотского губернатора Романа Абрамовича и президента группы "Русал" Олега Дерипаски в виде 27% акций компании "Сибнефть" и 50% акций группы "Сибал". Несколько особняком в этом ряду стоит сделка по переводу активов из РАО "Норильский никель" в ГМК "Норильский никель". Помимо повышения прозрачности крупнейшего мирового поставщика палладия для российских и западных инвесторов менеджеры компании устранили лишнее звено, которым являлось РАО "Норникель", во избежание двойного налогообложения. Основную прибыль холдингу приносила ГМК, но дивиденды в первую очередь оседали на балансе РАО "Норильский никель" в виде прибыли. Затем РАО выплачивало дивиденды своим акционерам, уплатив предварительно налоги уже со своей прибыли. Стоит особо отметить, что количество сделок именно такого типа безусловно будет увеличиваться в ближайшее время, поскольку перед отечественными олигархами стоит задача выйти из тени. Это нужно им для привлечения инвестиций и активизации деятельности на российских рынках.
Замена менеджмента
Третьим типом структурных изменений является реформа менеджмента компании. Говоря об управленческой реформе, стоит сразу отметить, что в России сменой руководства сопровождается большинство изменений в структуре предприятий. Совсем недавно деловое сообщество стало свидетелем противостояния в "Мосэнерго" — крупнейшей в стране региональной энергетической компании. РАО "ЕЭС России" для того, чтобы получить оперативный контроль над компанией, сместило директора Александра Ремезова. Заметим, что данный тип реформирования наиболее часто порождает скандалы.По мере роста числа реформ растет и тенденция создания моделей реструктуризации в российских компаниях. Описанные примеры говорят о том, что многие холдинги, решаясь на проведение реформ, используют опыт своих предшественников. Не исключено, что уже в ближайшее время в нашей стране могут появиться детальные руководства по проведению корпоративных реформ и систематизация накопленного опыта обретет научную форму.
СЕВАСТЬЯН Ъ-КОЗИЦЫН