Александр Блох, заместитель по информатизации руководителя блока экономики и финансов Тюменской нефтяной компании:
— Все зависит от ситуации. Например, для системы управления материально-техническим снабжением эффект посчитать нетрудно. Мы знаем, сколько ежегодно закупаем оборудования, знаем складские остатки. Посчитать исходя из этого объем "арестованного" на складах капитала с учетом процентной ставки по кредиту не составляет труда. Впрочем, не каждый ИТ-проект, представляемый на рассмотрение правлению ТНК, требует детального расчета экономической эффективности. Он не нужен, если, например, эффект очевиден и реальных альтернатив проекту нет, а также если руководство компании доверяет департаменту ИТ. Однако доверие нужно заслужить. С имевшимся у меня опытом успешной реализации проектов по IP-телефонии и видеоконференциям мне было легче убедить правление в необходимости новых проектов. Но более эффективный путь продвижения ИТ-проекта — "продать" его не правлению, а пользователю, например, производственному или финансовому департаменту, которые сильнее смогут повлиять на принятие решения, чем служба ИТ. Тогда продвигать проект и формировать его бюджет будет его потенциальный пользователь.Кирилл Богданов, начальник управления АСУ и программирования банка МЕНАТЕП СПб:
— Я использую такой показатель, как количество клиентских и внутрибанковских счетов, приходящихся на одного сотрудника банка. С внедрением каждого нового ИТ-решения этот показатель должен увеличиваться. За три года он вырос у нас в 2,2 раза, и сейчас на каждого сотрудника, включая службу безопасности и обслуживающий персонал, приходится по 400 счетов. Правда, мировой уровень — 1000 счетов, так что нам есть к чему стремиться. Другой показатель — скорость прохождения платежей — за те же три года вырос в 3,3 раза, и сейчас мы обрабатываем четыре транзакции в секунду. Конечно, эти показатели не являются исчерпывающими. Мы пользуемся и такими критериями, как оперативность получения информации руководством банка, расширение функциональности клиентского сервиса, развитие электронных систем расчетов. Эти показатели трудно формализовать и выразить в цифрах при принятии решения о финансировании ИТ-проекта, но они имеют важное значение.Кирилл Дмитриев, заместитель гендиректора, директор департамента корпоративных интернет-технологий IBS:
— Существуют разные методики, и один из видов наших услуг как раз заключается в оценке эффективности вложений в ИТ. Мы рассчитываем финансовую выгоду (повышение объемов продаж или снижение издержек), которую могут получить клиенты еще на этапе бизнес-анализа. Затрудняет анализ, в частности, то, что внедрение технологий в России осуществляется наиболее прогрессивными менеджерами, которые и так постоянно нацелены на повышение эффективности компаний. Поэтому практически невозможно четко отделить их личные достижения от результатов внедрения новых технологий. Тем не менее для любого крупного предприятия развитие ИТ — очень важный фактор успеха.
Сергей Лихарев, коммерческий директор "Голден Телеком":
— Мы начинаем проработку каждого проекта с внимательного изучения бизнес-процессов клиента и находим те места, где применение web-решений наиболее существенно повысит эффективность: сократятся затраты на персонал, повысится скорость обработки транзакций, уменьшатся потери. Экономический эффект такой оптимизации вполне можно оценить еще на этапе предварительной проработки контракта. Например, эффективность обработки заказов можно увеличить почти на треть — а это десятки, если не сотни тысяч долларов в год.Владислав Мартынов, президент Columbus IT Partner:
— Оценить общую эффективность внедрения ИТ невозможно. Информационные технологии — это только инструменты: гайки и винтики. Какая у них эффективность? Но из них собирается машина, которая решает — быстрее или медленнее — конкретную задачу человека, ею управляющего. Внедрение Интернета в компании не повышает эффективности, а внедрение конкретных web-приложений (ERP, CRM, KM-систем) — да. И это можно оценить. Финансовый директор получает отчеты из системы управления предприятием прямо в аэропорту — с мобильного телефона через WAP-протокол. Торгово-промышленный холдинг в 4 раза повышает скорость обработки заказов, в 15 раз — объем ежедневно обрабатываемой информации, в 1,5 раза ускоряется отпуск товара со склада. Геологоразведочные партии заносят данные по проектам, находясь за 2000 км от головного офиса, если в нем установлена ERP-система,— была бы телефонная линия. Сам смысл новых технологий — в возможности выйти за границы привычного опыта. Получилось или нет, стала компания более конкурентоспособной или нет — вот критерии эффективности.Георгий Мистулов, генеральный директор российского отделения компании Accenture:
— Отдача от ИТ зависит от того, какие цели преследует компания при их внедрении и способна ли она совершенствовать организацию бизнеса. Наши исследования показали, что в тех компаниях, где внедрение ИТ было направлено на реализацию четких бизнес-задач и шло одновременно с реорганизацией бизнес-процессов, производительность труда увеличивалась не менее чем на 65% по сравнению с теми компаниями, где расходы на ИТ не носили целевого характера. Реальная отдача от информационных технологий может быть выражена не только в терминах роста производительности и снижения операционных издержек, но и в качественном улучшении управляемости. Просто руководство принимает более точные и своевременные решения.
Михаил Рогачев, руководитель службы заказчика систем корпоративного управления компании ЮКОС:
— Легко ответить на вопрос, достигнут ли в компании базовый уровень автоматизации — например, у всех ли сотрудников есть электронная почта и доступ в Интернет или Интранет. Но вот эффективность внедрения управленческих технологий оценивать сложно, даже в западных компаниях она измеряется с трудом. Мы, например, смотрим, сколько времени занимало составление годового плана при старых технологиях и сколько сейчас. Еще один критерий — скорость реакции компании на внештатную ситуацию в любом регионе. ЮКОС внедрил систему он-лайнового мониторинга добычи на всех скважинах. Она позволяет быстро принимать решения об остановке, ликвидации или ремонте. Есть и такая оценка: сколько рядовых сотрудников используют ИТ-систему. По этой информации мы анализируем, оказалась ли система полезной, и принимаем решение, развивать ее дальше или нет. Недавно мы ввели рейтинг сравнения нефтедобывающих управлений компании. Он строится по 15-20 показателям: состояние сетевой инфраструктуры, наличие программного обеспечения и его состояние, количество используемых систем и их пользователей. Теперь наша основная задача — комплексное и равномерное развитие всей компании.
Олег Симаков, директор департамента информационных технологий ОАО "Русский алюминий":
— Сложный вопрос. Очевидно, что ИТ должны решать проблемы бизнеса и производства, а не тешить самолюбие ИТ-специалистов. Чаще всего при оценке эффективности пользуются такими показателями, как норма возврата на инвестиции (ROI), срок окупаемости, чистый дисконтированный доход проекта (NPV). Но я предпочитаю в качестве ключевого показателя использовать совокупную стоимость владения ИТ (ТСО). Это помогает ориентироваться при выборе того или иного варианта автоматизации, и обычно мы так и работаем. Впрочем, другие показатели тоже используются. Например, мы не беремся за ИТ-проект, если срок его окупаемости превышает четыре года.
Принять участие в дискуссии можно на сайте www.ione.ru.