Коротко

Новости

Подробно

4

Фото: Василий Шапошников / Коммерсантъ   |  купить фото

Доход со второго захода

Чем занимаются предприниматели после продажи крупного бизнеса

Журнал "Коммерсантъ Деньги" от , стр. 23

Второй шанс для создателей крупного бизнеса — редкость, понятие "серийное предпринимательство" для этих людей — редкость еще большая. Мы собрали истории российских бизнесменов, которые и стали этими исключениями.


ИРИНА БЕГИМБЕТОВА, ЕКАТЕРИНА ДРАНКИНА


Хорошо зарытое новое


Алексей Сонк продал свой пакет акций компании Merlion весной 2007 года. К тому времени созданная им компания являлась крупнейшим российским дистрибутором электроники, а ее оборот достиг $1,3 млрд. Пакет акций Сонка (его доля в компании и стоимость пакета не раскрываются, известно только, что он был крупнейшим акционером) купили менеджеры, и за последующие годы оборот компании снова удвоился. Свое решение Сонк мотивировал тем, что за 15 лет работы импортером электроники (этим бизнесом он начал заниматься в 1992 году в Сингапуре) устал и хотел бы сменить и образ жизни, и сферу деятельности.

"Когда выходишь из большого бизнеса, самый очевидный вариант для тебя — пенсия,— рассуждает Алексей Сонк.— Диверсифицируй пакет вложений и по доходности, и географически, часть в Швейцарию, часть в Израиль, какой-то бизнес купи для души, какой-то — для денег и сиди возле этой кастрюли, помешивай. Но когда я вышел из Merlion, мне не было сорока. Мне смертельно надоело заниматься тем бизнесом, потому что меня как личности в этой деятельности уже не было, была функция основателя и владельца большого бизнеса, и это уже был какой-то день сурка... Но на пенсию при этом мне совсем не хотелось, наоборот — считай, с тех пор только жить начал".

За несколько лет, прошедших после продажи, Сонк создал или купил доли в еще нескольких успешных бизнесах: девелоперский проект в Грузии, два технологических транснациональных проекта, два научных. Например, его компания ТД НПО производит и продает покрытия для оборудования в нефтегазовой промышленности.

"Говорить о доходности моего портфеля смешно,— говорит Сонк.— По большей части я формировал его в эпоху нефтяного ренессанса, сейчас совершенно другие реалии и в нашей стране, и в большинстве других. Но в целом я доволен".

Последние два года больше всего времени Сонк уделяет образовательному проекту uchi.ru. Проект был создан в 2008 году выпускниками МФТИ Иваном Коломойцем и Евгением Милютиным и представляет из себя адаптивную онлайн-платформу для преподавания математики в младших классах. Помимо Сонка миноритарные пакеты в этом проекте купили другие выходцы из крупного бизнеса — основатель HeadHunter Юрий Вировец и Андрей Суздальцев из "Росеврогрупп", хотя к стадии коммерциализации проект еще, по сути, не перешел — годовых подписок продано всего на несколько десятков тысяч долларов. Коммерциализация возможна только через школу, а для того, чтобы учебные заведения начали покупать подписки, нужны изменения в программах, решения чиновников Минобраза и директоров школ. Впрочем, в тестовом режиме проект востребован сразу на двух рынках — российском (больше 200 школ пользуются программой) и американском. "Но мы рассчитываем на российский рынок,— объясняет Алексей Сонк.— Государство уже тратит огромные деньги на образование, но с очень низкой эффективностью. Можно увеличить затраты на 2%, а эффективность при этом вырастет на 40%". Делая высокую ставку на решения чиновников, всякие обвинения в этом плане Сонк отвергает: "Не нужно сгущать краски, мы встречаемся с десятками адекватных чиновников, дело идет".

Алексей Сонк подчеркивает, что для него это именно бизнес, а не альтруистический проект: "Сейчас бесполезно инвестировать в старые секторы экономики, там очень низкая рентабельность, хочешь остаться в бизнесе — инвестируй в новое. Для меня очевидно, что образование будет меняться, и будет меняться именно в эту сторону — индивидуализация, интерактивность. Сюда придут инвесторы, здесь будет новый большой рынок, в частности рынок образовательных программ. А рынок IT устроен так, что до 70% в нем принадлежит лидерам, и наша задача — создать именно лидера. На мой взгляд, uchi.ru — безупречный по своей логике проект. Так что надеюсь, я поставил на правильную лошадку".

Слон и морковка


Владислава Тетюхина называют патриархом, легендой рынка, а пресса очень любит обыгрывать слово "титан" применительно к масштабу его личности. Почти всю жизнь он проработал на заводе ВСМПО в Верхней Салде и помнит, как здесь отливали первый титановый слиток. В 1992 году он стал генеральным директором предприятия, после чего завод был приватизирован. Тетюхин и его партнер Вячеслав Брешт стали владельцами контрольного пакета акций, а после того как смогли объединить завод с его главным поставщиком — березниковской АВИСМой, пакет Тетюхина составил 30% акций. При этих владельцах завод оставался крупнейшим мировым производителем титана, наладил поставки основным потребителям, успешно отбивался от многочисленных рейдеров, но в 2006 году Тетюхин и Брешт продали свои акции "Рособоронэкспорту". Сумма сделки не разглашалась.

На тот момент Брешту было 53 года, а Тетюхину — 73. На условную пенсию тем не менее вышел Брешт — он эмигрировал в Израиль и большую часть времени тратит на поездки на лучшие мировые оперные спектакли. А Тетюхин построил в Нижнем Тагиле лечебно-реабилитационный центр. Замах по уровню медицины был таким, что собственных вложений — 3,3 млрд руб.— на строительство не хватило. Еще 1,2 млрд руб. пришлось занять у ОАО "Корпорация развития Среднего Урала". В итоге в больнице сейчас лучшее рентгеновское оборудование, лучшие тренажеры для реабилитации и лучшие операционные со стерильной воздушной завесой стоимостью €10 млн каждая, есть также гостиница для пациентов и квартиры для врачей. Больница была открыта в сентябре 2014-го, и теперь должна начать зарабатывать, но это, как выяснилось, невозможно без государственных квот. Больница может проводить 7 тыс. операций в год, главным образом связанных с эндопротезированием, но с момента открытия Свердловская область "спустила" ей только 2700 операций. Их сделают к июлю, а потом регион обещал оплатить еще 1 тыс. операций по системе ОМС, если центр отыщет пациентов сам.

"Вот представьте, привели в зоопарк слона и дают ему в день по одной морковке — через три месяца из него можно делать чучело! — негодует Тетюхин.— Президент России призывал инвесторов вкладываться в медицинскую инфраструктуру, а когда находятся такие люди и действительно это делают, государство не оказывает абсолютно никакой помощи". Тетюхин завел даже специальную папку с подшивкой цитат Владимира Путина о важности государственно-частного партнерства в медицине. И вспоминает, как глава государства написал на обращении губернатора Свердловской области о необходимости строительства центра: "Прошу рассмотреть, дело хорошее".

"Государство сокращает затраты, и даже государственным федеральным клиникам сегодня катастрофически не хватает федеральных квот,— комментирует директор Центра социальной экономики Давид Мелик-Гусейнов.— Именно поэтому часть высокотехнологичной медицинской помощи переведена в систему ОМС, а кому оплачивать услуги, решают регионы. Но регионы тоже тяготеют к финансированию бюджетных учреждений, а частным центрам дают деньги по остаточному принципу. Написанием писем в Минздрав этот вопрос не решить, тут нужно менять устройство всей системы здравоохранения".

В ту же реку


"Сначала ты создаешь бизнес, а потом бизнес создает тебя" — Андрей Рогачев любит философствовать в таком духе. У него именно так и получилось. В 1998 году Рогачев создал сеть магазинов "Пятерочка", а сегодня ритейловый бизнес "создает его" — бизнесмен развивает аналог своей первой сети, несмотря на то что конъюнктура рынка этому совсем не благоприятствует.

По словам Андрея Рогачева, "Пятерочка" запускалась от безысходности. В 1998 году он продал принадлежавший ему оптовый бизнес — Единую продовольственную компанию — за $2 млн Александру Гирде. Сделка подразумевала оплату в рассрочку, но грянул кризис, и Гирда не смог рассчитаться, а у компании осталось много нереализованной продукции. Чтобы помочь с ее сбытом, Рогачев в феврале 1999 года открыл первый магазин "Пятерочка" в Санкт-Петербурге. В 2006 году, к моменту слияния сети с "Перекрестком" и образования X5 Retail Group, в состав "Пятерочки" входил 751 магазин, в том числе 404 франчайзинговых, а чистая годовая выручка сети составляла $2,1 млрд.

Двумя годами позже Рогачев продал X5 Retail Group и основанную им сеть гипермаркетов "Карусель", получив в качестве оплаты 11,14% акций объединенной компании. А еще через два года этот пакет акций он также продал Х5 Retail Group более чем за $1 млрд.

Бизнесмен никогда не объяснял, почему решил избавиться от актива, благодаря которому заслужил на рынке звание "пионера отечественного ритейла". Он терпеть не может публичности, подчеркивая, что не намерен "превращать свою жизнь в развлечение для других". Но, по свидетельству знающих его людей, предприниматель не привязывается к создаваемым им бизнесам, а о продаже "Пятерочки" начал думать задолго до того, как сеть стала крупнейшим дискаунтером на рынке.

Андрей Рогачев никогда не скрывал, что скопировал формат сети с немецких магазинов Aldi. Похоже, что дальше ритейлер пошел по пути копирования самого себя. В 2012 году он решил запустить сразу два новых проекта — сеть дискаунтеров Okey-Dokey во Флориде, где бизнесмен проводил много времени, и аналогичную сеть "Верный" в России. Проект в США был свернут на первом этапе развития. Предполагалось, что в первый год в сети откроется до 60 магазинов, а к 2016 году она должна была увеличиться до 400 объектов с оборотом $1 млрд. Однако Рогачеву удалось запустить только 11 магазинов, которые проработали всего несколько месяцев. Как отмечали эксперты, бизнесмену, скорее всего, не хватило денег на два проекта сразу, к тому же он недооценил высококонкурентный рынок американского ритейла.

Магазины "Верный", вывески которых очень сильно напоминают "Пятерочку" сочетанием красного и белого цветов, на первый взгляд развиваются успешнее. Рогачев позвал на проект бывших коллег, покинувших Х5 Retail Group, например, исполнительным директором "Верного" является прежний глава "Пятерочки" Олег Высоцкий. Он заявлял, что компания не боится конкуренции и готова открывать точки везде, где есть хорошие места, даже рядом с продуктовыми магазинами. Сегодня у "Верного" 358 магазинов, а Рогачев с гордостью говорит, что сеть растет в два раза быстрее "Пятерочки".

Правда, этот рост взял компанию в заложники. Стремясь "нагнать число", ритейлер открывал магазины либо на объектах с высокой арендной ставкой, либо не в самых удачных местах. "В итоге сеть вынуждена удерживать очень низкий уровень валовой маржи — чуть более 20% (у "Магнита" по итогам 2014 года — 28,88%.— "Деньги"), следствием чего является отрицательная EBITDA и огромный чистый долг,— рассказывает глава информационно-аналитического агентства "Infoline-Аналитика" Михаил Бурмистров.— И в такой ситуации она будет пребывать как минимум еще два-три года".

О том, что начинать новые проекты в продуктовом ритейле при текущей конъюнктуре рынка рискованно, в 2012 году применительно к "Верному" говорил еще совладелец сети "Магнит" Сергей Галицкий. "Предложить какую-то прорывную концепцию "Верному" не удалось,— рассуждает Михаил Бурмистров.— Их магазины лучше, чем старые "Пятерочки", но хуже, чем новые. Этого недостаточно, чтобы соревноваться с "Пятерочкой", "Дикси" и "Магнитом". Уровень конкуренции сейчас совсем другой. Нельзя просто вернуться на рынок и сделать чуть апгрейженную "Пятерочку"".

Бинты вместо "Ленты"


В 2005 году Олег Жеребцов в интервью "Секрету фирмы" сказал, что станет самым несчастным человеком, если когда-нибудь продаст "Ленту". Спустя четыре года он, видимо, им стал, потеряв сеть в корпоративной войне. "Лента", созданная Жеребцовым в 1993 году, начиналась с небольших магазинов в Санкт-Петербурге, а к 1999-му включала в себя один гипермаркет. К тому времени на ней висели долги в несколько миллионов долларов, так что Жеребцов согласился на продажу 49% акций компании своему знакомому Дмитрию Костыгину и американскому бизнесмену Августу Мейеру за $15 млн. Получив деньги, Жеребцов стал открывать гипермаркет за гипермаркетом, но партнеры не сошлись во взглядах на развитие сети. Затяжной конфликт привел к уходу Жеребцова с поста гендиректора "Ленты", а затем и к продаже его пакета консорциуму инвестфондов TPG и VTB Capital. Правда, к тому времени из-за допэмиссии в пользу ЕБРР бизнесмен владел долей лишь в 35% акций, которая ушла за $110 млн. Сумма была сильно занижена: "Лента" доросла до третьего места среди продуктовых ритейлеров, объем продаж 36 гипермаркетов сети составлял $2,3 млрд.

Продав "Ленту", Олег Жеребцов посвятил себя парусному спорту. Впрочем, скоро он вернулся на рынок с новым проектом. В отличие от Андрея Рогачева предприниматель не стал бить в ту же точку, а вышел на принципиально новый рынок — медицинский. Жеребцов создал компанию "Гротекс" для производства жидких лекарственных форм. Им, как и в случае с Владиславом Тетюхиным, владели патриотические порывы. В интервью журналу "Собака" Жеребцов объяснял свое решение тем, что "любой бизнес должен быть социальным". "Необходимо делать что-то хорошее, менять жизнь людей,— рассуждал он.— Я в хорошем смысле патриот своей страны и считаю, что важно что-то сделать для нее".

Олег Жеребцов вложил 2 млрд руб. (из них 1,2 млрд — привлеченные средства банка "ВТБ Северо-Запад") в строительство завода Solopharm в Санкт-Петербурге. Летом прошлого года предприятие выпустило первую серийную партию растворов: Solopharm производит глюкозу, воду для инъекций и солевые растворы, а также капли для глаз и для носа. Мощность завода составляет 30 млн бутылок растворов в год.

Бизнесмен избегает контактов с прессой и коллегами по цеху, что не удивляет экспертов, они отмечают, что Олег Жеребцов пришел на очень специфический рынок. Государство почти свернуло производство госпитальных растворов при больницах из-за того, что в таких условиях трудно соблюдать стерильность, тем самым открыв дорогу на рынок коммерческим предприятиям. Заводы по производству инфузионных растворов "теперь плодятся как грибы после дождя", рассказывает директор Центра социальной экономики Давид Мелик-Гусейнов. Жеребцов, отмечает эксперт, успел "прыгнуть в уходящий поезд": отдельные игроки отрасли успели отхватить солидные куски рынка, пока бизнесмен строил завод. Как, например, научно-производственный концерн "Эском", крупнейшее предприятие фармотрасли, с 2012 года удерживающее лидерство на рынке инфузионных растворов (его доля составляет примерно 30%).

Получить свой кусок Solopharm может только при одном условии — выигрывая государственные тендеры, на которые завязан весь рынок госпитальных растворов. Как заявлял Жеребцов в мае РКБ, "мы несем большие административные издержки на то, чтобы в них участвовать". "Поэтому компании этого сектора сторонятся комментариев и публичной деятельности — им может навредить любое неосторожное слово",— утверждает Давид Мелик-Гусейнов. А ставки тем временем повышаются: правительство обсуждает введение длительных, семилетних контрактов для фармпроизводителей. Объем одного только рынка растворов хлорида натрия и глюкозы оценивается в 6,4 млрд руб. в год.

Комментарии
Профиль пользователя