Очередные интервью совершающего кругосветное путешествие обозревателя Ъ под псевдонимом Айван посвящены вопросам ИТ-стратегии компаний. Президент и исполнительный директор компании Valio Олави Куусела (Olavi Kuusela) и президент Nokian Tyres Ким Гран (Kim Gran) рассказали об основных принципах, которыми они руководствуются при автоматизации своих предприятий. В крупных российских компаниях вопросы стратегического ИТ-планирования не в чести. Оно и понятно: у многих из них отсутствует даже долгосрочная бизнес-стратегия.
В одном из крупнейших банков в США три подразделения занимались, соответственно, недвижимостью, обслуживанием частных лиц и управлением активами. Каждое действовало почти независимо, их филиальные сети не пересекались, каждое имело свою внутреннюю систему трансакций и стратегию развития ИТ. Все это мешало комплексной продаже услуг (cross-selling). В конце концов топ-менеджеры банка начали проект по выработке единой ИТ-стратегии, которая оставляла за подразделениями свободу в развитии собственных систем, но предусматривала консолидацию управления и стратегического планирования на общекорпоративном уровне. В результате упорядочения ведения клиентской базы и планирования ИТ-бюджета банк смог добиться роста продаж, а операционные издержки сократились на 30%.
Экономическая выгода — вот конечная цель долгосрочного плана развития информационных систем предприятия. Он обычно разрабатывается на три-пять лет и должен вооружить компанию самыми подходящими ИТ-инструментами для достижения ее бизнес-целей. Таким образом, ИТ-стратегия является частью плана общего развития компании (бизнес-стратегии). А поскольку современные технологии не просто поддерживают бизнес, но зачастую и определяют саму его суть, в реализации крупных ИТ-проектов обязательно должно участвовать высшее руководство компании.
Группа интернет-бизнес-решений (IBSG) компании Cisco Systems в ходе тестирования степени готовности компаний и их руководителей к внедрению таких решений выяснила, что и в США, и в Европе наиболее продвинутыми в этом плане секторами являются high tech и финансы, самыми отсталыми — энергетика, водоснабжение и прочие коммунальные службы. Россия в этом ряду не исключение, однако в целом внедрение ИТ, а тем более планирование этого процесса — отнюдь не самые приоритетные задачи для российского бизнеса. Многие компании не имеют четкого представления даже о долгосрочной бизнес-стратегии. В ряде отраслей российской экономики все еще идет передел собственности, да и по поводу общей экономической политики в стране ясности нет. Поэтому руководители компаний не готовы тратить деньги на внедрение ИТ (и планировать эти траты), а тем более проводить в компании преобразования, сопряженные с их внедрением. Благо сильного давления конкурентов на рынке многие пока не испытывают, а рабочая сила стоит недорого.
В западных компаниях менеджер, отвечающий за ИТ, как правило, входит в высшее руководство. В российских же отдел АСУ обычно не влияет на принятие важных бизнес-решений. И западные консультанты и поставщики ИТ-решений, привыкшие входить к своим клиентам через вполне определенную дверь, в крупных российских компаниях такой двери не находят. И порой им кажется, что в ИТ-инициативах компаний царит полная неразбериха. Тем не менее все отмечают растущий интерес к теме ИТ со стороны российских компаний.
Ну а тех владельцев и руководителей российских компаний, которые делают ставку на новые технологии, ждет еще одна проблема — сопротивление менеджеров среднего звена. Ведь в результате перехода на электронные методы ведения бизнеса вся информация об отношениях между заказчиками и поставщиками становится прозрачной, тогда как в традиционной модели она находится исключительно под их контролем. Впрочем, с теми же проблемами сталкиваются и западные компании. И предлагают рецепт — эволюционный путь: постепенно, шаг за шагом внедряя инструменты новой экономики, они в результате добиваются революционных изменений в способах организации бизнеса.
ИГОРЬ Ъ-ПИЧУГИН, "Коммерсантъ"; СЕРГЕЙ Ъ-КЛИМИН, Accenture