ОЛЬГА РУБЦОВА, заместитель генерального директора по работе с финансовым сектором "Техносерв Консалтинг", рассказала корреспонденту "Ъ" СВЕТЛАНЕ РАГИМОВОЙ о том, какие проекты в банках замораживаются, а во что продолжают инвестировать организации из финансовой индустрии.
Фото: Техносерв Консалтинг
— Что происходит со спросом на ИТ со стороны банковской сферы в связи со сложившимися в стране условиями?
— Ситуация, которую сегодня можно наблюдать в банковской индустрии, крайне сложная. Это не могло не отразиться на ИТ. Во-первых, все банки сейчас тщательно пересматривают текущие проекты. Под особо пристальным вниманием находятся внедрения с долгим возвратом инвестиций. Это в первую очередь касается крупных банков, запустивших многолетние программы со сроком окупаемости в несколько лет. Сейчас такие инициативы замораживаются. За всю историю ИТ-рынка такого еще не было. Во время предыдущего кризиса банки не начинали новых проектов, но и не прекращали идущие внедрения. Сегодня некоторые инициативы останавливаются на полпути, даже если в них уже много вложено.
Во-вторых, даже по продолжающимся проектам пересматриваются бюджеты. Подрядчики часто оказываются перед фактом: бюджет проекта уменьшился. За этим вырастает непростая дилемма для ИТ-поставщика — возможно реализовывать проект на новых условиях или лучше отказаться, и тогда клиент объявляет новый конкурс с меньшим бюджетом. Чаще всего это касается контрактов в валюте. В общем, и ИТ-игроки, и клиенты осмысливают, могут ли они вписаться в новые условия.
— Помимо двух названных тенденций наблюдаются ли еще какие-то?
— Третье, что можно отметить: многие банки осознанно идут на недолицензирование, либо уменьшают уровень поддержки, либо вовсе отказываются от сопровождения. К примеру, SLA (Service Level Agreement) 24/7 меняют на пятидневное обслуживание восемь часов в сутки. Оставляют только то, на что хватает денег.
— Крупные долгострои замораживают, но в какие-то ИТ продолжают инвестировать?
— В отдельных случаях большие проекты не прекращают целиком, пересматривают подходы к ним, разбивают на блоки, выделяют те части, которые могут дать быстрый эффект, и реализуют только их. Не так давно банки стали вкладывать в клиентский сервис, пытаясь при этом сократить свои расходы на обслуживание клиентов. Появлялись проекты по созданию систем единого фронт-офиса. Такие решения помогают построить комфортную среду для обслуживания клиентов, а не переключаться между множествами окон, дублируя информацию, совершая ошибки и пр. Например, в банке, где единый фронт-офис заменил собой 24 системы, время обслуживания одного клиента сократилось на 40%. В масштабах всей структуры это дает колоссальное сокращение издержек. Понятно, что внедрение таких ИТ-решений выгодно, но в настоящем моменте забота о клиенте — большая роскошь. Зато осталась необходимость в инструментах, способных поддержать уровень продаж, повысить доходность каждого клиента. Эту задачу решают ИТ-системы для управления маркетинговыми кампаниями (campaign management), часто встроенные в единый фронт. На одном из наших проектов только первый месяц запуска единого фронта, интегрированного с системой campaign management, увеличил объем дополнительных продаж банка на 8%.
— Кроме этого на что еще есть спрос?
— Поскольку просрочка по кредитам растет, банки ищут способы справиться с этой проблемой. Показательно, что ИТ-инструменты для сбора задолженностей пользуются спросом даже сейчас. Раньше большинство банков эти функции перекладывали на АБС либо пользовались какими-то самописными решениями на базе Excel и т. д. Волна популярности индустриальных продвинутых решений была в 2008 году: все банки начали ими интересоваться, многие успели внедрить. В 2010 году интерес пошел на спад в связи со стабилизацией экономики. Те банки, которые не внедрили коллекторские системы, развивали модули в своих АБС, пользовались старыми подходами. Сейчас набирает силу новая волна спроса: коллекторские решения становятся все более востребованными, хотя на их внедрение выделяются меньшие бюджеты. У нас есть несколько показательных примеров, когда заказчик выбрал ИТ-систему один-два года назад, провел тендер, но затем отказался от внедрения, а сейчас понял, что это решение просто жизненно необходимо.
— Выходит, все силы брошены на поддержку доходности бизнеса?
— Не совсем. Есть базовые компоненты, обновление которых не может ждать. Продолжают выделять ИТ-бюджеты на поддержку и развитие АБС, потому что у многих банков core-системы объективно устарели. Открыто немало подобных тендеров — пока неизвестно, чем они закончатся и стартуют ли проекты.
У крупных и средних банков также есть другая потребность — централизовать АБС. Недобросовестные люди пользуются разрозненностью ИТ-систем: приходят в разные филиалы банка в одном и том же городе и берут новые кредиты. Многие банки стремятся устранить эти риски и централизовать свои системы.
Банки, обслуживающие юридических и физических лиц, часто только заявляют о своей универсальности: корпоративный и розничный бизнес разделены между собой — это два царства с разными процессами, системами, подразделениями, сотрудниками. Человека, у которого есть счет в банке как у ИП и как у физического лица, обслуживают разные отделения, информация о нем хранится в разных ИТ-системах, ему предлагаются разные продукты и т. д. Банк упускает свои возможности: может быть, его клиент успешный предприниматель и ему стоило предложить дорогую медстраховку как физическому лицу. И наоборот, если у человека есть зарплатная карта, то у него может быть еще и свое ИП. Обслуживать одного человека во всех его ипостасях дешевле.
Сегодня многие банки независимо от размера бизнеса начали трансформировать свой бизнес и превращаться в универсальные структуры. Эту задачу можно решить по-разному: объединить разные АБС, внедрить BPM и сделать объединение на уровне процессов либо создать систему единого фронта, которая будет соединять информацию из разных АБС. Мы делаем такой единый фронт в ВТБ 24. Причем объединение будет происходить также и на уровне каналов взаимодействия. Это важно, потому что во многих банках за разные каналы отвечают разные подразделения, используют отдельные системы и т. д. Как следствие, возникают те же риски, что при децентрализации географически распределенных отделений.
— Продолжают ли банки инвестировать в новые каналы взаимодействия с клиентами?
— Это еще одна категория проектов, которые остаются в продуктиве. Банкам выгодно развивать дистанционные каналы обслуживания (ДБО), потому что это ведет к прямому сокращению затрат. Причем есть тенденция к переводу разных каналов на одну платформу. Так складывалось исторически: появление нового канала порождало появление новой ИТ-платформы. Мозаику из ИТ-систем сложно и дорого поддерживать. Банки стремятся все это объединять и одновременно совершенствовать: увеличивать функциональность, привлекательность для клиентов. Мы ведем такой проект в Промсвязьбанке. ДБО у Промсвязьбанка последние несколько лет признается лучшим в России с точки зрения функциональности и возможностей. Но здесь как раз классическая ситуация: мобильный банк для юридических и физических лиц представляют собой разные системы, онлайн-банкинг тоже отдельная платформа и т. д. Назрела необходимость перевести все эти каналы на единую платформу, которая может использоваться для обслуживания всех типов клиентов, поддерживать все необходимые функции. У нас есть такая платформа — iBanking, она апробирована во многих иностранных банках, а теперь представлена и на российском рынке. Как раз в Промсвязьбанке она и внедряется.
— Какие настроения в целом в банковской индустрии? Есть ли игроки, которые используют кризис как потенциальную возможность?
— Разные банки по-своему оценивают ситуацию. Одни считают, что к лету рынок стабилизируется и начнется движение вверх, поэтому оптимистично смотрят на 2016 год, предполагают возобновить замороженные проекты. Другие стремятся сократить расходы по максимуму, выбирают стратегию выживания. В самых пессимистичных прогнозах экономика еще не достигла дна и кризис продлится еще два-три года. Но это крайние точки зрения. Большинство банков уверены, что в текущем году ситуация кардинально не изменится, а как будет складываться будущее — покажет время.
Банки, которые видят в нынешней ситуации возможности,— малочисленная категория. Крупные игроки теряют рынок, небольшие — имеют действительный шанс увеличить свою долю. Например, ведущие банки отказались от множества корпоративных клиентов из сегмента малого бизнеса. Эту категорию активно берут на обслуживание банки из состава топ-50. Некоторые развивают продуктовый портфель, пересматривают подходы. У нас есть проекты такого рода — например, банк меняет бизнес-процессы, а наша компания помогает поддержать эту трансформацию на уровне ИТ. Но таких единицы. Скорее это исключение, и на перемены в сложное время решаются самые прогрессивные финансовые структуры.