Коротко

Новости

Подробно

3

Фото: Геннадий Гуляев / Коммерсантъ   |  купить фото

«Не так уж плохо, что случился кризис»

Глава «Еврохима» Дмитрий Стрежнев о пошлинах, крестьянах и государственных секретах

от

Химики в числе ряда других отраслей, ориентированных на экспорт, получили наибольшую выгоду от девальвации рубля. Однако эта ситуация обернулась для них новой проблемой — угрозой введения экспортных пошлин на фоне роста цен внутри страны. После нескольких месяцев споров цены оказались заморожены, но вопрос так и не решен до конца. Гендиректор «Еврохима» ДМИТРИЙ СТРЕЖНЕВ о новых возможностях и рисках, которые создает кризис, а также о причинах перевода головной компании группы в Швейцарии, тогда как власти активно настаивают на возвращении всего бизнеса в Россию.


Несмотря на очевидные проблемы российской экономики, мы уже нередко слышим от бизнесменов добрые слова в адрес кризиса. Вы как воспринимаете ситуацию?

— Для российского бизнеса не так уж плохо, что случился кризис. Он помогает тем, кто работает, кто конкурентоспособен, а тем, кто работать не может, по каким-то причинам, нет смысла помогать. Кризис улучшил глобальную конкурентоспособность наших основных активов. И мы сейчас рассматриваем возможность увеличения инвестиций в расширение производства и создания новых мощностей. Кроме того, есть шанс построить международную компанию по производству удобрений. Пока в России нечто подобное получилось лишь у нескольких игроков, например «Вымпелком», ТМК, ЛУКОЙЛ.

Меньше чем через два года будет запущен ваш первый калийный проект. Его параметры остались прежними?

— Наверное, мы сильно удивили участников рынка, когда решили серьезно заняться калием в 2005 году, купив месторождение в Волгоградской области. Сегодня жизнь подтверждает, что мы двигаемся в правильном направлении. «Еврохим» планирует, пусть и с небольшой задержкой, в 2017 году начать производство калия. Параллельно мы реализуем еще один проект в Пермском крае, строим Усольский калийный комбинат с началом производства также в 2017 году. Каждый год мы будем увеличивать объемы выпуска на 1–1,5 млн тонн, иногда до 2 млн тонн с выходом на проектную мощность более 8 млн тонн в 2022–2023 годах. Есть возможность, и мы это обсуждаем, еще увеличить мощности, решение может быть принято в ближайшее время. Фактически за десять лет, реализовав два green-field-проекта с общими инвестициями $8–9 млрд, компания получит чуть менее 15% мировых мощностей, и мы войдем в так называемый клуб больших игроков отрасли, став единственной компанией вне Северной Америки, которая делает все виды удобрений. Накопленные на сегодня инвестиции составляют около $3 млрд.

Как изменится после этого стратегия?

— Мы видим шанс построить идеальную бизнес-модель. Это компания, которая глобально присутствует по всему миру, предлагает клиентам всю гамму удобрений с учетом сезонности. Себестоимость продукции с учетом доставки до потребителя на уровне или лучше основных конкурентов. Компания продает не только стандартные, но и специальные виды удобрений и агрохимические услуги, ориентирована на максимальное удовлетворение клиента, имеет к ним прямой доступ через развитую дистрибуцию.

Назовите несколько основных проблем, которые сейчас стоят перед «Еврохимом».

— Компания, которую мы строим, очень большая и требует огромных денег с минимальными первоначальными инвестициями не менее $15–20 млрд, чтобы только начать разговаривать о статусе глобального игрока. За последние десять лет мы реинвестируем более 90% прибыли, продолжим это делать, как минимум, следующие пять лет и «Еврохим» обязательно дойдет до такого размера. Нам критически важно иметь долгосрочный конкурентоспособный доступ к международным рынкам акционерного и заемного капитала.

Бизнес такой огромной компании по определению сложный и ей критически важно иметь доступ к наилучшим кадрам с международным опытом. На сегодня мы имеем предприятия больше, чем в 15 странах мира, наша продукция известна клиентам более чем в 100 странах. У компании есть успешный опыт в приобретении и интеграции зарубежных активов.

Наши калийные активы глобально конкурентоспособны, а азотные и фосфорные — только для ограниченных рынков: Россия и Европа (с существенным риском введения санкций для российских производителей). Бизнес-модель требует инвестирования в приобретение или строительство активов по производству азота и фосфора за рубежом. При реализации крупных проектов мы должны иметь возможность использовать в полном объеме налоговые льготы и преференции по финансированию, предоставляемые заинтересованными странами нашим глобальным конкурентам.

Последние изменения в условиях ведения бизнеса в России крайне негативно влияют на возможность успешной реализации нашей бизнес-модели. Существенно ограничены рынки заемного капитала (запредельные ставки российских банков и невозможность получения новых кредитов за рубежом) и практически полностью отсутствуют долгосрочные инвесторы на рынке акционерного капитала. Невозможно сформировать полноценную штаб-квартиру в России и штат квалифицированного персонала для работы на глобальных рынках. В головной компании из 300 человек только десять иностранцев, при 3–4 тыс. иностранных граждан, работающих в «Еврохиме». Кроме этого, последние изменения в законодательстве существенно увеличивают риски при реализации международных проектов российскими компаниями.

Мы приняли решение о реорганизации нашего бизнеса. Головная компания группы «Еврохим», инкорпорированная в Швейцарии (в кантоне Цуг), осуществляет стратегическое управление группой, работает на рынках капитала и владеет и управляет дочерними структурами по всему миру: Россия, СНГ, Европа, Китай и др. Московская компания «Еврохим», ее дочерняя структура, отвечает за бизнес в России и СНГ. Наша цель — войти в пятерку крупнейших мировых производителей минеральных удобрений с глобальным присутствием.

Перевод головной компании за рубеж идет вразрез с правительственным курсом на деофшоризацию. Не могут ли у вас в связи с этим возникнуть проблемы?

— Ни в коей мере. Патриотизм должен подтверждаться делами, а не словами. С моей точки зрения, патриотизм для бизнеса — это прямые инвестиции в экономику России, в создание новых производств в нашей стране. Новые современные заводы — это и налоги, и рабочие места, и достаток наших граждан. Чтобы экономика нашей страны заняла достойное место в мире, надо сделать очень много. Руками и конкретными делами, а не словами или лозунгами.

Компания, которую мы строим, имеет подтвержденные планы инвестировать в российскую экономику в течение пяти лет не менее $5–6 млрд и рассматривает ряд новых проектов. И мне кажется, это самый лучший ответ на ваш вопрос. А если российские граждане смогут построить компанию — мирового лидера в своей отрасли, этому надо только радоваться.

По итогам года почти все производители удобрений получили убыток. В чем основные причины?

— Отрасль удобрений ориентирована на экспорт, наша кредитная задолженность в основном в валюте. Чистый долг составляет $2,7–2,8 млрд. При снижении курса российской валюты упала себестоимость производства и улучшились результаты, но переоценился валютный долг. Так что по итогам 2014 года мы получили убыток по МСФО. В течение трех-четырех лет это будет компенсировано более высокими доходами. Основная задача сейчас — сохранить стабильность экономики, чтобы не было резких колебаний.

— Ситуация на валютных рынках лучше не становится. В этом году вы тоже ожидаете убытков?

— Основной убыток у нас от резкого изменения курса, который пришелся на конец года. Возможно, в 2015 году убытка не будет, хотя прибыль уменьшится из-за переоценки. Это будет компенсировано, если не произойдет других резких изменений, например, сильного падения цен на удобрения или российскую валюту.

— Насколько стало сложнее привлекать финансирование и кредиты?

— Если раньше был кредитный рынок, то сегодня его фактически нет. В этой ситуации одна из основных задач «Еврохима» — сохранить уровень инвестиций, так как если сегодня мы резко уменьшим объем инвестиций, завтра не будет доходов. Мы можем, конечно, уменьшать уровень задолженности, используя возросший денежный поток, но тогда мы не сможем инвестировать. И важнейшая задача до тех пор, пока мы не построим калий, удержать задолженность на уровне $3 млрд. В краткосрочном периоде мы нейтрально, скорее позитивно оцениваем последствия кризиса, но с точки зрения поддержания кредитного портфеля ситуация резко ухудшилась. При этом мы более или менее в комфортной ситуации до середины 2016 года, если не случится существенных изменений на рыках.

— Это общая для отрасли ситуация?

— Да, мы очень похожи на ситуацию в среднем. У пяти крупнейших российских удобренческих компаний, в число которых мы входим, валютная задолженность около $17 млрд. Наверное, мы отличаемся тем, что мы фактически все, что зарабатывали и брали взаймы, вкладывали в развитие наших предприятий. Так что, имея где-то 20–30% от российских мощностей, мы инвестируем порядка 40–50% от общих инвестиций в нашей отрасли. Я говорю в среднем за предыдущие пять лет.

— Какая часть задолженности приходится на США и ЕС, отношения с которыми уже год остаются довольно напряженными?

— Основная кредитная задолженность — порядка 60% приходится как раз на США и ЕС, еще 20–25% — это российские банки, основной наш партнер Сбербанк. В ряде наших займов участвуют также японские банки.

— Есть ли проблемы с обслуживанием?

— За последние десять лет у нас не было ни одной проблемы с обслуживанием наших обязательств, и я надеюсь, что мы этого не допустим ни при каких обстоятельствах.

— Каковы основные ковенанты по кредитам? Какое ограничение по соотношению долг/EBITDA?

— Мы при всей нашей агрессивности в бизнесе в финансах крайне консервативны, и для нас коэффициент 2,5 — это некая красная линия. Мы к ней приближались, но сегодня у нас комфортный уровень задолженности из-за роста выручки на уровне менее 2.

— Как вы надеетесь сохранить задолженности на уровне $3 млрд?

— Планируем по возможности привлекать для инвестиций связанные кредиты, отдавая старые займы, планируем новые, замещающие. Рассчитываем уговаривать банки продлить кредитные линии, используя, в том числе, наш новый статус. К тому же появляются новые возможности, в частности, мы получаем достаточно хорошие доходы в Европе и можем финансировать наши торговые операции, используя возможности новой материнской компании Eurochem AG. Ее менеджмент уже сформирован, сейчас мы активно работаем, чтобы эти новые возможности задействовать. Без этого есть существенный риск сокращения кредитных линий, без новых возможностей финансирования.

— Какой объем инвестиций запланирован на 2015 год?

— Минимально они составят около $1 млрд. Это без сделок, которые мы можем осуществить дополнительно.

— С конца прошлого года производители удобрений пытались договориться с аграриями об уровне внутренних цен. Правительство угрожало химикам пошлинами. Как развивается ситуация?

— Когда в августе началось резкое снижение национальной валюты, мы продавали свою продукцию в России дешевле, чем на экспорт, сдерживая рост цен. При этом рублевые цены на удобрения росли. Сельхозпроизводители, также связанные с мировым рынком продовольствия, параллельно поднимали цены на свою продукцию. Динамика роста цен была сопоставимая, и удобрения не оказывали негативного влияния на их экономику. Затем правительство, опасаясь резкого роста цен на зерно, ввело на него экспортные пошлины. Кроме того, резко снизились прогнозы на урожай из-за плохих погодных условий. К нам появились вопросы.

После долгих и конфликтных переговоров с заинтересованными сторонами мы пришли, с моей точки зрения, к разумному компромиссу. На сезон весенних полевых работ (с февраля по май) производители удобрений заморозили цены на уровне 15–20% ниже экспортных. Отдельным регионам с неблагоприятными почвенно-климатическими условиями мы поставляем удобрения с дополнительной скидкой. Это оптимальное решение, но оно не может быть долгосрочным, на перспективу надо выработать постоянные правила работы на внутреннем рынке. Я надеюсь, с марта по июнь мы сможем это сделать. Позиция производителей минеральных удобрений простая и понятная. Мы за рынок и удобрений и зерна без экспортных ограничений. Только такая модель позволит нам быть заинтересованными в расширение продаж на внутреннем рынке, а сельхозпроизводителям вкладывать деньги в увеличение производства зерна с целью обеспечения как внутреннего рынка на приемлемых условиях, так и экспортных объемов. При этом государство для регулирования рынков может использовать давно существующие и положительно зарекомендовавшие себя институты: сезонной закупки зерна, гарантии минимальных закупочных цен и субсидии для сельхозпроизводителей.

— Продолжает ли стоять вопрос о введении экспортных пошлин в размере 35%?

— Нет. Этот вопрос ставили как метод нажима на нас в дискуссии. Минпромторг такой вариант не поддерживал, исходя из логики, что мы большой экспортер и инвестор.

— Также обсуждается вопрос о скидках на сырье для производства части сложных удобрений, которые поставляются на внутренний рынок. «Уралкалий» и «Уралхим» уже заявили, что не согласны с таким вариантом. Вы готовы на него?

— Тут «Еврохим» тоже за рынок. Нам, как компании, работающей в России, надо продавать внутри страны дешевле, чем на экспорт, и давать нормальные преференции внутренним производителям и покупателям. Мы за такую практику. Хотя рынок не всегда гарантирует доходы, были периоды, когда мировые цены падали, и мы работали в убыток. Это риск, который берут на себя предприятия, которые принимают решения об инвестировании, и это нормально. Но есть и другой метод — директивное назначение цен, который, во-первых, непонятен, во-вторых, несправедлив. У нас было много отраслей, которые начинали регулировать, чтобы было подешевле, а потом оказывалось, что так получается только дороже.

— Может ли в связи с кризисом упасть спрос на внутреннем рынке?

— На сегодня удобрения уже закупили благополучные регионы, которые являются экспортерами зерна. Это Юг России, часть центрально-чернозёмного региона. Там мы проблем не видим, все будет на уровне предыдущего года. Проблемы будут в тех регионах, где сельское хозяйство закредитовано из-за систематического отсутствия денег, там, где производители пострадали из-за климата. Но в принципе это прямой вопрос к государству, ведь самая большая проблема — доступное финансирование.

— Сколько вы поставляете в Россию?

— Весь российский рынок составляет 6–7 млн т удобрений в натуральном выражении в год, доля «Еврохима» — 25–30%, Мы один из крупнейших поставщиков. Сейчас по отгрузкам на внутренний рынок находимся на уровне предыдущего года, в 2014 году было поставлено на 10% больше, чем в 2013 году. Надеемся, что те меры, которые мы приняли с Минсельхозом, позволят поддержать спрос при условии своевременного финансирования, но опять вопрос упирается в деньги. Если у вас их нет, неважно, сколько стоят удобрения.

— Какова ситуация на мировых рынках удобрений, будет ли она меняться в 2015 году?

— Прошлый год был неплохим и для азота, и для фосфора. По калию происходил медленный рост цен после разрушения совместного сотрудничества «Белоруськалия» и «Уралкалия». В этом году цены на калий продолжат медленный рост, по азоту и фосфору продолжается агрессивное инвестирование и будет небольшое давление на цены, они слегка снизятся по отношению к 2014 году. Нам с точки зрения нашей конкурентоспособности помогает слабый рубль. Если бы не было этого фактора, стало бы уже достаточно тревожно с точки зрения экономики проектов.

Идет процесс глобального перемещения производства в регионы с более привлекательными условиями. Дополнительно это усиливается необходимостью замены устаревших выбывающих мощностей. Спрос на удобрения умеренно растет на 2–3% в год. На развитых рынках (США, Западная Европа) при стабильном объеме потребления меняется структура спроса в сторону премиальных и специальных продуктов. Ряд рынков (Индия, Китай) достигли пика потребления. Существуют растущие рынки, например Латинская Америка, Восточная Европа и Африка.

— Что будет с калийным рынком к тому моменту, когда вы введете два своих проекта?

— По калию в мире в 2016–2018 годах должны быть введены всего несколько новых проектов, два — «Еврохима» и еще один в Канаде. Есть возможность увеличения производства у компании Potash Corp, крупнейшего мирового производителя. Остальные производства работают близко к предельной нагрузке, а рынок будет расти на 1–1,5 млн тонн в год. Так как после кризиса цен на калийном рынке два года назад инвестиции в новые мощности приостановлены, или заморожены по всей индустрии, мы себя достаточно комфортно чувствуем.

— Какая у вас будет себестоимость добычи калия?

— Мы планируем достичь себестоимости лучших мировых конкурентов. Хотим построить такое же предприятие по экономике, как «Уралкалий», но оно будет новым, с меньшими эксплуатационными расходами. Поэтому мы рассчитываем на более низкую себестоимость.

— Удешевится ли для вас производство сложных удобрений с учетом собственного калия?

— Нет. Мы работаем в рынке и будем внутри группы использовать цены, которые сейчас представляет «Уралкалий», пока они довольно комфортные. Мы просто будем инвестировать с другой мотивацией — не денежной, а стратегической. Потому что одно дело — ты продаешь калий, другое дело — ты продаешь калий сам себе, делаешь сложные удобрения, сбыт более стабильный. Может быть, ты вместо калия делаешь другие какие-то продукты: нитрат, сульфат калия, имеющий другие рынки, другую маржу.

— Какова будет пропорция гранулята и порошка при производстве калия?

— Мы делаем гибкое производство: от 50/50 до 75/25. Что купят, то и будем производить.

— Заменить «Уралкалий» в партнерстве с Белоруссией не хотите?

— Мы готовы со всеми разговаривать, не только в России, но и с коллегами во всем мире в рамках наших принципов: справедливость, разумность и законопослушность, чтобы не раздражать антимонопольные органы. Но, как показывает история, все равно в этих разговорах о сотрудничестве все думают о своих интересах, и конкуренции никто не отменял.

— За последние десять лет на российских калийных шахтах произошло несколько крупных аварий. Вы учитываете этот опыт при строительстве рудников?

— Калийная промышленность достаточно рисковый бизнес. В среднем была потеряна каждая седьмая шахта из-за затопления, ведь калий — легко растворимый в воде минерал. Мы, естественно, заинтересованы в том, чтобы минимизировать эти риски, но никак не можем довести их до нуля. Мы используем все доступные мировые технологии и экспертизу, и вряд ли бы реализовали проект, опираясь только на российский опыт.

— Сейчас продолжается суд с одним из ваших подрядчиков, из-за ошибки которого пришлось сместить сроки ввода рудника «Волга-калия»? Как развивается ситуация?

— Да, ту технологию, которую они нам гарантировали как безопасную и успешную, мы не смогли использовать для строительства шахтного ствола. За два года, на которые пришлось перенести сроки ввода, напрямую мы потеряли порядка 2–3 млн тонн калия. Это больше нескольких сот миллионов долларов доходов. Плюс мы потратили деньги на строительные работы, которые оказались не нужны при смене технологии. Суд проходит в Швейцарии, как было определено контрактом. Мы судимся уже больше полутора лет и ожидаем решения суда в первом полугодии 2015 года. Думаю, наши доводы будут восприняты.

— Сумма иска сохраняется?

— Мы по-прежнему требуем $850 млн. Только прямые расходы превышают $200 млн, поэтому мы считаем, что наша позиция обоснована.

— В какие проекты, кроме калийных, «Еврохим» будет инвестировать в 2016–2017 годы?

— Больше половины вложений пойдет в калий, плюс планируем решить для себя вопрос дефицита сырья. Сейчас он составляет порядка 1 млн тонн аммиака и порядка 1 млн тонн апатита с учетом планов по дальнейшему развитию. Поэтому, помимо модернизации существующих мощностей, хотим построить новый проект на 1 млн тонн аммиака в Кингисеппе. Начать финансирование и строительство планируется уже во втором квартале. Также мы начинаем строительство химического комплекса в Казахстане, который позволит ликвидировать дефицит фосфорного сырья. В этом году завершаем вложения в первую часть — рудник. К 2020 году мы планируем делать порядка 4 млн тонн аммиака, 5 млн тонн фосфорного сырья или концентрата, и к 2022–2023 годам иметь мощности более 8 млн тонн по калию и перерабатывать все это на своих предприятиях. Плюс к этому добавлять конкурентоспособные фосфорные и азотные предприятия по всему миру.

У нас есть также серия проектов среднего размера, например, первыми в стране мы построим производство пористой селитры в Новомосковске в третьем квартале. Также закончили уникальную реконструкцию аммиака в Невинномысском азоте: первоначальный проект с производительностью 1 тыс. тонн в сутки довели до объема выпуска 2 тыс. тонн в сутки. Будем готовить еще ряд похожих проектов, они в стадии обсуждения.

— В «Еврохиме» работает много иностранцев. Возникали ли проблемы в связи с санкциями?

— У нас предприятия более чем в 15 странах, на них работают 3–4 тыс. человек нероссийских граждан, большая часть — в ЕС. Для определенной работы мы пытаемся найти наилучшего человека, а не смотрим на гражданство. Если в Китай приезжает человек и помогает что-то улучшить, обеспечивает больший объем выпуска, этому только радуются. В Бельгии, когда русских людей берут на работу, все радуются, а в России почему-то это может вызывать вопросы. Наша страна по большому количеству производств далека от нормального состояния. И есть два метода — либо все изобретать, либо все-таки использовать наилучший доступный опыт.

Когда в России работает международная компания, которая получает через своих работников необходимую экспертизу,— это оптимальный метод. Плюс привлечение иностранцев позволяет нам знать, как работают люди, в том числе наши конкуренты, за границей. Но в Россию нелегко привлечь иностранцев, потому что надо либо платить очень высокую зарплату, чтобы была мотивация, либо специально оговаривать дополнительные преференции. Поэтому мы используем в России в основном иностранцев—носителей уникального опыта. Например, строительство калийных предприятий в Волгоградской области и Пермском крае возглавляет человек, который перед этим отвечал за подобные объекты в Potash Corp. У нас за последние 20–30 лет шахты строились только в Белоруссии с другой экономикой, у «Еврохима» таких компетенций не было. При этом объект фантастически сложный с точки зрения технологий.

— В прессе появились обвинения в адрес «Еврохима» в том, что иностранцы в менеджменте и совете директоров могут получить доступ к государственным секретам, которыми вы располагаете. О чем идет речь?

— Насколько мне известно, ни один человек в московском офисе не имеет доступа к сведениям, составляющим государственную тайну, это относится и к членам совета директоров.

— Правительство постоянно говорит о необходимости импортозамещения. Вы что-то делаете в этом направлении?

— Россия экспортирует десятки миллионов тонн рядовой продукции первого-второго передела и на сопоставимые деньги импортирует в 20–30 раз меньше по весу сложных химических продуктов с высокой добавленной стоимостью. Часть нашей стратегии — инвестиции в продукты, замещающие импорт. Мы запустили производство 50 тыс. тонн меламина, полностью обеспечив внутренний рынок. Мы думаем еще о ряде продуктов. Отдельный вопрос — удобрения хай-тек, воднорастворимые удобрения, которые мы ввозим. Это рынок пока небольшой, но критически важный для теплиц, для поливного земледелия. Мы планируем также освоить производство этих удобрений в РФ.

Если говорить про оборудование, его большая часть — импортная. Но у нас есть долгосрочная программа сотрудничества с рядом производителей. Например, в области горной техники мы успешно работаем с «Уралмашем», БелАЗом и Копейским машиностроительным заводом.

— У вас была стратегия по обеспечению компании собственным газом. Вы ее до сих пор придерживаетесь? Видите ли вы какие-то варианты для покупки новых месторождений?

— Эта идея сохраняется. «Еврохим» использует для производства удобрений 5 млрд кубометров газа в год, около 1 млрд из них мы производим сами. На предприятии «Севернефть-Уренгой» увеличили производство газа на 50% с момента приобретения. Еще мы купили месторождение в Астраханской области и лицензию на геологоразведку в Саратовской области, где планируем в течение двух-трех лет произвести геологоразведку и открыть достаточно приличные запасы.

Собственный газ — это неоднозначная практика. Из больших химических компаний только BASF имеет в своем составе производство углеводородов. Наша логика следующая: этот бизнес должен составлять лишь 15–20% от основного, причем с оптимальной логистикой для переработки на наших предприятиях. В течение долгосрочного периода у нас есть задача как минимум половину газа добывать самим.

— В целом компания рассматривает какие-то приобретения? Что бы вам было наиболее интересно?

— В России и СНГ нас может заинтересовать несколько предприятий, чтобы полноценно присутствовать на рынке. Мы с удовольствием реализовали бы программу инвестирования в расширение белорусского «Гродно Азота», ведем переговоры с правительством страны о возможном участии. Но это сложно. Основной вопрос, сколько стоит предприятие. Также мы заинтересованы в приобретении какого-нибудь предприятия в Поволжье, потому что пока не присутствуем там. Больше в России, нам, наверное, не позволят купить, потому что доля рынка у нас порядка 30%.

— Кто еще претендует на «Гродно Азот» из российских компаний?

— Мы, как единственно настойчивые, хотим довести ситуацию до некоего конкурса, который нас устроит, а дальше — как решит белорусское правительство.

— Что может вас заставить отказаться от своих проектов?

— Калийные проекты будут реализованы в любом случае. Другие проекты мы можем пересматривать в зависимости от ситуации на рынке и доступности финансирования.

Интервью взяла Ольга Мордюшенко


МХК "Еврохим"

Company profile

Учреждена в августе 2001 года в форме ЗАО, в 2006 году перерегистрирована в ОАО (с сентября 2014 года — АО). Является одним из крупнейших в мире производителей азотных и фосфорных удобрений, доля на российском рынке 30%. Производит 2% общемирового и 4% объема минеральных удобрений, продаваемых в Европе. Ведет добычу железной руды, апатитов, бадделеитов, углеводородов, разрабатывает калийные месторождения. Основные предприятия — "Невинномысский азот", "Новомосковский азот", "Новомосковский хлор", "Фосфорит", "Еврохим-БМУ", Ковдорский ГОК, EuroChem Antwerpen N.V (Бельгия), Lifosa AB (Литва). Число сотрудников — более 20 тыс. человек. 92,2% через ряд офшорных структур принадлежит главе совета директоров Андрею Мельниченко, 7,8% — гендиректору Дмитрию Стрежневу. Выручка за 2014 год по МСФО составила 121,9 млрд руб., чистый убыток — 12,3 млрд руб.

Стрежнев Дмитрий Степанович

Личное дело

Родился 3 февраля 1968 года в Казани. В 1990 году окончил физфак МГУ, в общежитии жил в одной комнате с будущим главой "Базэла" и "Русала" Олегом Дерипаской. Получил дополнительное образование по специальности "магистр делового администрирования" в Академии народного хозяйства. В 1993 году возглавил ТОО "Агродортехснаб", был замдиректора ЗАО "Дорстройкомплект". С 1998 по 2001 год — исполнительный, а затем генеральный директор ОАО "Ликинский автобусный завод". В 2001-2003 годах — гендиректор подконтрольного "Базэлу" ОАО "Руспромавто", одновременно возглавлял ГАЗ. С 2003 года — гендиректор МХК "Еврохим". С 2007 года — член совета директоров, акционер Eurochem Group SE, материнской компании "Еврохима" (7,8% акций), с 2011 года — член совета директоров ОАО СУЭК.

Комментарии
Профиль пользователя