Виталий Савельев, председатель совета директоров банка "МЕНАТЕП СПб":
— Сотрудники могут обратиться со своими предложениями не только к непосредственному начальнику, но и к членам правления и председателю правления банка. Форма обращения, как правило, служебная записка. Мы рассматриваем абсолютно все предложения. Если находим рациональное зерно, отдаем идею на экспертизу в комитет по развитию бизнеса, который выносит заключение о целесообразности внедрения проекта. Конечно, у нас существует система мотивации сотрудников, предлагающих разумные пути по развитию или совершенствованию бизнеса.
Алексей Пригожин, президент компании A.Partners:
— Наш бизнес целиком построен на рацпредложениях сотрудников, мы придумываем и реализуем модели бизнеса в Интернете. Для учета идей мы создали специальную компьютерную систему. Раз в две недели комитет по развитию бизнеса рассматривает и сортирует предложения. Отобранные им заявки получают определенный приоритет. Если заявка принята, ее реализация начинается не позже чем через две недели. Автор идеи поощряется материально или продвижением по карьерной лестнице. Максимальный выплаченный бонус за идею — $3,5 тыс.
Михаил Умаров, руководитель PR-службы "Вымпелком":
— У нас, например, есть проект "Идеи 2001" — конкурс лучших идей и предложений. Конкурсная комиссия рассматривает предложения, которые присылают сотрудники, авторы лучших идей могут даже стать менеджерами проектов по их внедрению. Еще один эффективный способ "утилизации" идей сотрудников — программа внутреннего обучения "Университет Би Лайн". В ее рамках сотрудники не только повышают квалификацию, но и готовят дипломные работы по выбранным темам. Большая часть этих работ используется в дальнейшем для развития проектов. Так, внедренная нами система автоматизированного обслуживания абонентов call-center была темой одной из дипломных работ.
Михаил Рогачев, начальник службы заказа систем корпоративного управления НК ЮКОС:
— Рацпредложения — только часть интеллектуального капитала компании. Понятие "управление знаниями" шире. ЮКОС, например, внедряет автоматизированную систему управления результатами научно-технической деятельности (отчеты о НИР, патенты, проектная документация и т. п.). С ее помощью мы хотим превратить уже структурированную часть знаний в доступный через интранет-сеть интеллектуальный резерв для всех сотрудников компании. Реализуется также проект по созданию системы мониторинга добычи нефти, в которую будет включена база решений, принесших наибольший эффект при эксплуатации скважин. Что же касается рацпредложений, то в России их всегда было в достатке. Нам, например, за счет идей сотрудников удалось за год сократить потери нефти на Ачинском НПЗ на 6 тыс. тонн. Главное — построить правильную систему поощрения. У нас вознаграждение за хорошие идеи составляет до 70 тыс. рублей. Кстати, за этот год их стало намного больше.
Марина Петухова, консультант по управлению корпоративными знаниями PricewaterhouseCoopers:
— В PwC корпоративная система управления знаниями уже давно существует. Она, кстати, построена на технологической платформе Lotus Notes и корпоративной интранет-сети. Ее цель — предоставить всем сотрудникам доступ к накопленному во всем мире интеллектуальному капиталу компании. Кроме того, существуют специальные центры знаний PwC в Лондоне, Далласе и Сиднее и их филиалы в 15 странах. Информация, хранящаяся в едином банке знаний, используется в работе над проектами, когда, например, возникает проблема, для решения которой надо учесть опыт других стран или найти людей, работавших над аналогичными проектами. Нам не приходится проделывать работу, которую уже кто-то сделал, в итоге клиент экономит деньги.