Дмитрий Елисеев, вице-президент по экономике и финансам ОАО ОАК, рассказал корреспонденту "Денег" Олегу Трубецкому, что даже санкции не помешают внедрению в корпорации методов бережливого производства и построению новой корпоративной и финансовой модели развития.
Фото: PhotoXpress
ОАК попала под финансовые санкции. Выживите?
— Мы уверены, что на корпорации они сильно не отразятся. Введенные ограничительные меры направлены на заимствования у иностранных банков-партнеров. Однако основной объем кредитного портфеля ОАК — в крупнейших российских банках с преимущественным участием государства, это Внешэкономбанк, Сбербанк России, ВТБ. На них приходится порядка 60% консолидированного портфеля заимствований. Еще порядка 17% всех привлеченных кредитов — это доля облигаций, эмитированных в РФ. Доля же заемного капитала, которая приходится на банки-нерезиденты, составляет меньше 2%, при этом почти половина из них — кредиты, выданные зарубежными "дочками" тех же крупнейших российских банков. Таким образом, введение ограничений на заимствования в иностранных банках не вызывает у корпорации сколько-нибудь существенных трудностей в части привлечения заемного капитала. В целом для ОАК, да и для всего крупного корпоративного бизнеса, введение санкций в финансовом секторе пока отразилось в увеличении стоимости заемного капитала и сложностями с валютными и долгосрочными заимствованиями.
Но долги ОАК сохраняются многие годы, несмотря на тенденцию их уменьшения.
— Важно понимать, что, находясь в числе лидеров мирового авиастроения (по военной авиации мы на мировом рынке в первой тройке), мы по структуре финансов существенно отличаемся от западных конкурентов. Крупные зарубежные компании имеют уровень долгов относительно выручки порядка 10-20%. Но мы пока вынуждены ориентироваться на целевой показатель в 50%, что обусловлено нашим нынешним состоянием, которое можно охарактеризовать как период активного роста. Это подразумевает и рост объемов производства в рамках текущих авиационных программ, и активную инвестиционную деятельность, связанную с разработкой и выводом на рынок совершенно новых образцов авиатехники. Существенная инвестиционная нагрузка на корпорацию обусловлена как техперевооружением, так и реализацией крупномасштабных авиационных программ, выход на операционную фазу которых планируется в течение ближайших десяти лет. Это позволит создать необходимые заделы в области инновационных продуктов в долгосрочном периоде, освоить новые перспективные продуктовые сегменты рынка и сформировать дополнительные крупные источники прибыли. Для достижения этих целей необходимо проводить программу технического перевооружения и оснащения предприятий под задачи нового производства, в соответствии с требованиями передового индустриального развития. Кроме того, на текущем этапе развития мы имеем устойчивый рост оборотного капитала в связи с существенным увеличением объемов выпуска продукции. Однако рост объемов производства и выручки в настоящее время опережает рост долговой нагрузки, ряд наших дочерних обществ уже достигли заданных целевых значений по уровню долга. Остальные предприятия ОАК постепенно подтягиваются в том же направлении.
Отстающие по финансовым показателям компании — это же балласт. Может быть, его сбросить?
— Я бы не стал упрощать. Роль управляющей компании в большой отраслевой структуре крайне важна, особенно в период ее активного развития. У нас сейчас все ключевые направления проходят этап совершенствования. Изменения касаются организационных, корпоративных, финансовых структур, производственных и технологических цепочек. ОАК в этих процессах берет на себя роль лидера, стратегического наставника. Есть проекты, прежде всего в военной авиации, где мы давно контролируем успешно ведущиеся работы. В большей степени приходится погружаться и контролировать новые проекты в гражданской или транспортной авиации. Потому что дочерние компании, решая свои локальные задачи, не видят картины в целом и не всегда используют ресурсы ОАК. Бывает, деньги привлекают дороже, ставки получают хуже, кредитуется или используют счета в банках с низкой степенью надежности, особенно на региональном уровне. ОАК, видя все в целом, может добиться лучших условий, помогает компаниям холдинга оптимизировать платежную позицию.
Корпорация является "единым окном" для своего основного акционера — государства. И в вопросах господдержки отдельных компаний мы же выступаем в роли финансового интегратора.
ОАК можно назвать молодой и активно развивающейся компанией. Показатель среднегодового роста выручки — более 20%, и по итогам 2014 года мы не ждем снижения. В 2013 году также наблюдался устойчивый рост показателя эффективности операционной деятельности: EBITDA увеличился более чем в четыре раза — до 18 млрд руб., операционная прибыль — в 4,7 раза, до уровня порядка 3 млрд руб., показатель EBIT вырос практически в десять раз --до 2 млрд руб. Но до периода стабильности нам еще далеко. В ОАК меняется корпоративная модель — мы переходим к консолидированным бизнес-единицам по различным направлениям, формируем центры компетенций. Меняется и финансовая модель. Выход на безубыточность планируем в следующем году. Мы проделали большую работу в направлении унификации и стандартизации бюджетной системы, создали единое пространство для планирования, управленческого учета. Дальше идем по пути стандартизации основных, ключевых бизнес-процессов, например страхования. В результате получим снижение стоимости, прозрачность, унификацию процессов. А в целом благодаря госпрограмме "Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы" мы видим долгосрочную перспективу отечественного авиапрома, основанную на инновациях и создании новых конкурентоспособных продуктов для мирового рынка авиационной техники.