Когда мы выигрываем борьбу — это наша заслуга. А в случае проигрыша мы почему-то склонны все валить на конкурентов: мол, у них было лучшее финансирование, больше ресурсов, совместное предприятие с более крупной компанией — в общем, у конкурентов было больше шансов по ряду внешних причин. Для меня очевидно одно: значение конкурентов сильно преувеличено.
Фото: Григорий Поляковский, Коммерсантъ / купить фото
Конкуренты не влияют на ваш бизнес настолько, насколько принято считать. Бывают market changers — продукты, меняющие рынки и убивающие целые компании. Но в основном выигрыш или проигрыш в конкурентной борьбе начинается с внутренних процессов в вашей компании, взаимопонимания внутри команды и внутренних коммуникаций и, главное, с морального состояния владельцев.
Попробуйте вспомнить: про кого-то из ваших конкурентов наверняка можно сказать, что он вдруг стал менее активен, его стало меньше видно, он ушел в тень или вообще «слился» куда-то, хотя вы не прикладывали для этого никаких усилий. Что же случилось? Скорее всего мы этого не узнаем: что-то произошло у них внутри, и скорее всего это касается владельцев фирмы-конкурента.
Руководитель компании — самое слабое звено. Его цели, настроения и мотивы, а также отношения с партнерами и ключевыми людьми зачастую являются первопричиной проигрыша или выигрыша на рынке. Достаточно одной личной проблемы одного человека, чтобы развалить весь бизнес. Например, такая ситуация: у компании один владелец, и он развелся (ну или женился). Теперь ему нужно купить квартиру или построить дом. Он всегда вынимал из бизнеса определенное количество денег, чтобы тратить их на свои нужды, но теперь ему понадобится вынуть в пять раз больше. Денег перестает хватать, вдобавок к этому на фоне семейных проблем (а бывает, что и на фоне радостей) владелец теряет интерес к бизнесу. Все начинает потихоньку останавливаться, он теряет хватку — и игра проиграна.
Второй тип проблем присущ компаниям, у которых есть несколько партнеров-совладельцев. В какой-то момент интересы партнеров расходятся. Один хочет заниматься одним делом, другой — другим. Они начинают между собой ругаться, возникает напряженная атмосфера. Между тем на рынке есть другая компания-конкурент, в которой есть более слаженная и целеустремленная команда, и она побеждает.
При этом партнеры знали, как противостоять конкуренту, просто ожидали активных действий друг от друга, но в итоге никто ничего не предпринял. А причины бездействия каждого из партнеров в отдельности могут быть разные. К примеру, один из них подумал, что он работает больше другого, и дальше так продолжаться не может. Этот внутренний конфликт и привел компанию к проигрышу.
Третий пример — когда на смену собственнику к управлению приходит наемный директор. Собственник устал и решил отдохнуть, его жизненные цели решены: дом он построил, с женой отношения давние и спокойные, а бизнес хоть и не стреляет вверх, но и не падает вниз, он как бы выживает. На этом этапе владелец подумывает нанять в компанию гендиректора, чтобы самому спокойнее жилось.
Новый гендиректор увольняет половину сотрудников: один плохо работает, другой — не очень, третий — тоже. И вот уже через год у компании меняются партнеры и процессы. При этом наемный управляющий не чувствует конкурентную среду так тонко, зачастую он просто ориентируется на KPI. А когда ситуация начинает меняться в худшую сторону, у собственника опускаются руки, ведь бизнес стал другим.
Историй поражения в конкурентной борьбе много, и большинство из них — про внутренние проблемы
Рынок всегда оставляет шанс отреагировать на изменения, даже если конкуренты появились раньше. В 2009 году мы не поверили в «облако» и выпустили коробочный продукт «1С-Битрикс: Корпоративный портал». Позже, в 2011 году, нам стало понятно, что все-таки «облако» нужно: мы собрались, поставили себе цель и в 2012 году выпустили «облачный» продукт — «Битрикс24». И хотя мы вышли на рынок на четыре-пять лет позже конкурентов, за два года слаженной работы мы опередили большинство из них.
Конкурентная борьба похожа на забег на длинную дистанцию. Когда готовишься к марафону, важно научиться входить в определенное психическое состояние, при котором в течение трех-четырех часов ты ни на что не отвлекаешься, не скучаешь и не падаешь духом. Моральное состояние спортсмена важнее его физического состояния, и уж тем более важнее физического состояния соперников.
Чтобы не проиграть, нужно обращать внимание на внутренние процессы, а не только на конкурентов. Все основные причины, по которым мы выигрываем и проигрываем конкурентам, у нас внутри.
Другие колонки Сергея Рыжикова, генерального директора «1С-Битрикс»:
Как поступить, если возникает желание сорваться и начать все заново? // «Обман своей биологической сущности — самое правильное решение»
Как управлять информационным пространством // «Быть публичным в социальных сетях — требование времени»