"Мы уже тесним 'Аэрофлот"
Если бы еще год назад россиянина, хоть изредка летающего на самолете, попросили назвать самую плохую авиакомпанию, мало кто задумался бы, прежде чем ответить: "Внуковские авиалинии". Практически никто не сомневался, что перевозчик со скверной репутацией среди партнеров, пассажиров и собственных сотрудников доживает последние месяцы. Однако надежды эти не сбылись. О том, как авиакомпания борется с кризисом, корреспонденту РЕНАТЕ ЯМБАЕВОЙ рассказал ее генеральный директор АЛЕКСАНДР КРАСНЕНКЕР.
— Десять месяцев назад вы согласились занять кресло гендиректора авиакомпании, в будущее которой почти никто не верил. И утверждали, что "Внуковские авиалинии" смогут достигнуть рентабельности выше 50%. Насколько оправдались подобные ожидания?
— Сейчас понятно, что в целом наши прогнозы соответствовали действительности. Конечно, с решением тех или иных вопросов возникали труднопредсказуемые проблемы, и усиление позиций компании по разным направлениям идет неравномерно. Основной нашей задачей было и остается восстановление доверия ко "Внучке" со стороны пассажиров, партнеров и персонала. Первый шаг — повышение регулярности вылетов с 20% до 70-80% — удалось сделать в первые полтора месяца работы. К концу прошлого года у "Внуковских авиалиний" впервые за много месяцев появилось твердое расписание полетов. Мы практически погасили задержки по зарплате, начали разрабатывать схемы реструктуризации долгов. С января мы приступили к построению прежде отсутствовавшей коммерческой политики — открывали новые рейсы, оптимизировали расписание, вводили сложную тарифную систему.
— При этом долги "Внучки" продолжали расти?
— Авиакомпанию, много лет копившую задолженность, невозможно вывести в ноль за десять месяцев, более половины из которых приходится на убыточный для всех перевозчиков зимний сезон. Но уже к середине декабря прошлого года "Внуковские авиалинии" зарабатывали на рейсе больше, чем тратили на его выполнение, что очень подняло настроение управляющей команды. Конечно, в провальные месяцы зимней навигации соотношение доходов и расходов компании, как и у большинства ее конкурентов, снова пошло вниз. Помимо всего прочего, именно в это не слишком благоприятное время нам пришлось вкладывать средства в восстановление летной годности самолетов, обновление салонов. Общий объем задолженности не снизился, но она перераспределилась между кредиторами. Однако с весны "Внучка" работает в плюсе, и этот плюс быстро растет.
— Сделало ли это кредиторов более сговорчивыми?
— По-разному. Те, кто хочет не просто вернуть деньги, но остаться партнером компании, относятся к нам с пониманием и терпением. Некоторые же, узнав о том, что компания жива, вспоминают о долгах многолетней давности и требуют их с завидной настойчивостью. Между крайними вариантами — отказаться от долга или стиснуть зубы и заплатить — существует масса форм договоренностей. Это и есть моя работа. По сути, на этой почве произошло исправление системы управления "Внуковскими авиалиниями".
— Об объединении под крышей одной авиакомпании команды Российского авиаконсорциума и аэрофлотовских менеджеров в свое время говорили разное. Одни считали, что вам не дадут работать владельцы. Другие предполагали, что совместными усилиями вы выжмете из компании последние соки. Как сегодня складываются ваши взаимоотношения с хозяевами?
— Мы решили не делать резких шагов, а постараться понять позиции друг друга. Что касается владельцев, представителей Российского авиационного консорциума, то они сразу поставили передо мной совершенно конкретную задачу по поднятию "Внучки" и обеспечили максимальными полномочиями. Старая же команда показала свою готовность воспринимать новое и в стиле управления авиакомпанией, и в стратегии поведения "Внучки" на рынке. Практически все сработались с пришедшими со мной менеджерами.
— Как после "Аэрофлота" вы чувствуете себя в компании гораздо меньшего масштаба?
— В "Аэрофлоте" были существенно большие объемы перевозок, работа на международном рынке, выше стандарты ведения бизнеса, сложнее технологии. Здесь и проще, и сложнее. Сложнее потому, что нет "подпорки" в виде платы за пролет над Транссибирской магистралью, которая обеспечивала около четверти всех доходов "Аэрофлота" (ее взимают с иностранных авиакомпаний.— Ъ). "Аэрофлот" в результате мог себе позволить более серьезные затратные инициативы в области сервиса, "раскатки" новых линий. Мы тогда эти возможности активно использовали — например, создали вполне эффективную внутреннюю сеть. С последней, кстати, нам, как руководителям "Внуковских авиалиний", теперь очень не просто соревноваться. Здесь, во "Внучке", мы можем надеяться только на собственные силы и заработанные деньги. Если "Аэрофлот" при его масштабах мог накопить задолженность перед Шереметьево, скажем, до 500 млн рублей, то нашу компанию начинают трясти из-за просроченных сотен тысяч. Затраты на зарплату в общих расходах "Аэрофлота" невелики, и это позволяло ее стабильно выплачивать. Во "Внучке" же к 20-му числу каждого месяца приходится серьезно готовиться.
Зато если в "Аэрофлоте" каждое действие в области коммерции, сервиса, системы управления требовало долгих согласований, здесь все гораздо проще. В результате я получил бесценный опыт разрешения разнообразных кризисных ситуаций в авиационном бизнесе, полагаясь исключительно на коммерческие и управленческие умения своей команды. С помощью моих бывших коллег по "Аэрофлоту" мы постепенно внедряем во "Внучке" продвинутые коммерческие технологии продажи авиаперевозок, управления доходами, учетную политику. И даже в ряде случаев становимся "законодателями моды" среди наиболее прогрессивных участников внутреннего рынка. Заметьте, после презентации зимой сложной тарифной системы "Внучки" буквально через месяц запустили аналогичную "Сибирь", "КрасЭйр", некоторые другие. Мы, например, много времени и сил уделяем оптимизации работы отечественных систем бронирования перевозок. Конечно, подобная роль не всегда выгодна для авиакомпании, потому что, например, введенными нами ноу-хау в системах бронирования могут воспользоваться и другие перевозчики. Опыт работы с западными самолетами "Аэрофлота" помогает нам строить систему эффективной эксплуатации парка и во "Внучке". Из имеющихся 56 машин мы используем всего порядка половины. Причем для обеспечения перевозки до 6 тыс. человек в день нам достаточно 15-17 самолетов, ресурс остальных сохраняется.
— А как с качеством услуг для пассажиров?
— Это понятие комплексное. Высокая регулярность вылетов, гибкая тарифная политика — это тоже элементы услуг. Что же касается салонов самолетов, уровня сервиса на земле и на борту, работы персонала авиакомпании, то пока это остается одним из слабых мест. Правда, слабых в нашей собственной внутренней оценке — если сравнивать с общим предложением на российских рейсах со стороны других авиакомпаний, то у нас сейчас уровень средний, даже приближающийся к верхнему.
— В последнее время авиакомпания активно рекламирует программу сервиса "Пять звезд", в которую предполагает вложить $5 млн и в рамках которой открывает, например, пункты проката автомобилей. Не рано ли для хромающей "Внучки"?
— Не скажите. На мой взгляд, сегодня российский авиарынок теряет массу денег именно из-за скудности предлагаемых пассажиру услуг. Про развитие этого направления многие говорят, но мало кто вводит новые элементы сервиса. А ведь у авиаторов есть четкая целевая аудитория, сидящая в самолете, достаточно состоятельная, поскольку может купить дорогой билет. Ее платежеспособность надо использовать всеми возможными способами. Пусть ваш пассажир приобретет максимальное количество продуктов и услуг именно у вас, а не у какого-нибудь другого провайдера.
— А где вы будет искать резервы для увеличения пассажиропотока? Придется отвоевывать потерянное у конкурентов или вы видите возможности расширения рынка?
— И то, и другое уже реализуется. Только возвращение в аэропорт Внуково принесло десятипроцентное увеличение загрузки. Кроме того, мы уже полгода выполняем регулярные внутренние рейсы из Шереметьево и тесним "Аэрофлот" и "Трансаэро" на маршрутах в Сочи и Екатеринбург. В результате по итогам июня "Внучка" превысила объем перевозок за соответствующий период прошлого года на 7%, по двум неделям июля — на 9%. Что же касается дополнительных пассажиров, то самолеты очень редко бывают загружены на 100%, особенно зимой. Авиакомпании все равно возят воздух, так что его можно продавать. Вопрос в том, как и за какую цену. Это уже чисто коммерческая задача. Мы будем пытаться ее решать.
Если бы еще год назад россиянина, хоть изредка летающего на самолете, попросили назвать самую плохую авиакомпанию, мало кто задумался бы, прежде чем ответить: "Внуковские авиалинии". Практически никто не сомневался, что перевозчик со скверной репутацией среди партнеров, пассажиров и собственных сотрудников доживает последние месяцы. Однако надежды эти не сбылись. О том, как авиакомпания борется с кризисом, корреспонденту РЕНАТЕ ЯМБАЕВОЙ рассказал ее генеральный директор АЛЕКСАНДР КРАСНЕНКЕР.
— Десять месяцев назад вы согласились занять кресло гендиректора авиакомпании, в будущее которой почти никто не верил. И утверждали, что "Внуковские авиалинии" смогут достигнуть рентабельности выше 50%. Насколько оправдались подобные ожидания?
— Сейчас понятно, что в целом наши прогнозы соответствовали действительности. Конечно, с решением тех или иных вопросов возникали труднопредсказуемые проблемы, и усиление позиций компании по разным направлениям идет неравномерно. Основной нашей задачей было и остается восстановление доверия ко "Внучке" со стороны пассажиров, партнеров и персонала. Первый шаг — повышение регулярности вылетов с 20% до 70-80% — удалось сделать в первые полтора месяца работы. К концу прошлого года у "Внуковских авиалиний" впервые за много месяцев появилось твердое расписание полетов. Мы практически погасили задержки по зарплате, начали разрабатывать схемы реструктуризации долгов. С января мы приступили к построению прежде отсутствовавшей коммерческой политики — открывали новые рейсы, оптимизировали расписание, вводили сложную тарифную систему.
— При этом долги "Внучки" продолжали расти?
— Авиакомпанию, много лет копившую задолженность, невозможно вывести в ноль за десять месяцев, более половины из которых приходится на убыточный для всех перевозчиков зимний сезон. Но уже к середине декабря прошлого года "Внуковские авиалинии" зарабатывали на рейсе больше, чем тратили на его выполнение, что очень подняло настроение управляющей команды. Конечно, в провальные месяцы зимней навигации соотношение доходов и расходов компании, как и у большинства ее конкурентов, снова пошло вниз. Помимо всего прочего, именно в это не слишком благоприятное время нам пришлось вкладывать средства в восстановление летной годности самолетов, обновление салонов. Общий объем задолженности не снизился, но она перераспределилась между кредиторами. Однако с весны "Внучка" работает в плюсе, и этот плюс быстро растет.
— Сделало ли это кредиторов более сговорчивыми?
— По-разному. Те, кто хочет не просто вернуть деньги, но остаться партнером компании, относятся к нам с пониманием и терпением. Некоторые же, узнав о том, что компания жива, вспоминают о долгах многолетней давности и требуют их с завидной настойчивостью. Между крайними вариантами — отказаться от долга или стиснуть зубы и заплатить — существует масса форм договоренностей. Это и есть моя работа. По сути, на этой почве произошло исправление системы управления "Внуковскими авиалиниями".
— Об объединении под крышей одной авиакомпании команды Российского авиаконсорциума и аэрофлотовских менеджеров в свое время говорили разное. Одни считали, что вам не дадут работать владельцы. Другие предполагали, что совместными усилиями вы выжмете из компании последние соки. Как сегодня складываются ваши взаимоотношения с хозяевами?
— Мы решили не делать резких шагов, а постараться понять позиции друг друга. Что касается владельцев, представителей Российского авиационного консорциума, то они сразу поставили передо мной совершенно конкретную задачу по поднятию "Внучки" и обеспечили максимальными полномочиями. Старая же команда показала свою готовность воспринимать новое и в стиле управления авиакомпанией, и в стратегии поведения "Внучки" на рынке. Практически все сработались с пришедшими со мной менеджерами.
— Как после "Аэрофлота" вы чувствуете себя в компании гораздо меньшего масштаба?
— В "Аэрофлоте" были существенно большие объемы перевозок, работа на международном рынке, выше стандарты ведения бизнеса, сложнее технологии. Здесь и проще, и сложнее. Сложнее потому, что нет "подпорки" в виде платы за пролет над Транссибирской магистралью, которая обеспечивала около четверти всех доходов "Аэрофлота" (ее взимают с иностранных авиакомпаний.— Ъ). "Аэрофлот" в результате мог себе позволить более серьезные затратные инициативы в области сервиса, "раскатки" новых линий. Мы тогда эти возможности активно использовали — например, создали вполне эффективную внутреннюю сеть. С последней, кстати, нам, как руководителям "Внуковских авиалиний", теперь очень не просто соревноваться. Здесь, во "Внучке", мы можем надеяться только на собственные силы и заработанные деньги. Если "Аэрофлот" при его масштабах мог накопить задолженность перед Шереметьево, скажем, до 500 млн рублей, то нашу компанию начинают трясти из-за просроченных сотен тысяч. Затраты на зарплату в общих расходах "Аэрофлота" невелики, и это позволяло ее стабильно выплачивать. Во "Внучке" же к 20-му числу каждого месяца приходится серьезно готовиться.
Зато если в "Аэрофлоте" каждое действие в области коммерции, сервиса, системы управления требовало долгих согласований, здесь все гораздо проще. В результате я получил бесценный опыт разрешения разнообразных кризисных ситуаций в авиационном бизнесе, полагаясь исключительно на коммерческие и управленческие умения своей команды. С помощью моих бывших коллег по "Аэрофлоту" мы постепенно внедряем во "Внучке" продвинутые коммерческие технологии продажи авиаперевозок, управления доходами, учетную политику. И даже в ряде случаев становимся "законодателями моды" среди наиболее прогрессивных участников внутреннего рынка. Заметьте, после презентации зимой сложной тарифной системы "Внучки" буквально через месяц запустили аналогичную "Сибирь", "КрасЭйр", некоторые другие. Мы, например, много времени и сил уделяем оптимизации работы отечественных систем бронирования перевозок. Конечно, подобная роль не всегда выгодна для авиакомпании, потому что, например, введенными нами ноу-хау в системах бронирования могут воспользоваться и другие перевозчики. Опыт работы с западными самолетами "Аэрофлота" помогает нам строить систему эффективной эксплуатации парка и во "Внучке". Из имеющихся 56 машин мы используем всего порядка половины. Причем для обеспечения перевозки до 6 тыс. человек в день нам достаточно 15-17 самолетов, ресурс остальных сохраняется.
— А как с качеством услуг для пассажиров?
— Это понятие комплексное. Высокая регулярность вылетов, гибкая тарифная политика — это тоже элементы услуг. Что же касается салонов самолетов, уровня сервиса на земле и на борту, работы персонала авиакомпании, то пока это остается одним из слабых мест. Правда, слабых в нашей собственной внутренней оценке — если сравнивать с общим предложением на российских рейсах со стороны других авиакомпаний, то у нас сейчас уровень средний, даже приближающийся к верхнему.
— В последнее время авиакомпания активно рекламирует программу сервиса "Пять звезд", в которую предполагает вложить $5 млн и в рамках которой открывает, например, пункты проката автомобилей. Не рано ли для хромающей "Внучки"?
— Не скажите. На мой взгляд, сегодня российский авиарынок теряет массу денег именно из-за скудности предлагаемых пассажиру услуг. Про развитие этого направления многие говорят, но мало кто вводит новые элементы сервиса. А ведь у авиаторов есть четкая целевая аудитория, сидящая в самолете, достаточно состоятельная, поскольку может купить дорогой билет. Ее платежеспособность надо использовать всеми возможными способами. Пусть ваш пассажир приобретет максимальное количество продуктов и услуг именно у вас, а не у какого-нибудь другого провайдера.
— А где вы будет искать резервы для увеличения пассажиропотока? Придется отвоевывать потерянное у конкурентов или вы видите возможности расширения рынка?
— И то, и другое уже реализуется. Только возвращение в аэропорт Внуково принесло десятипроцентное увеличение загрузки. Кроме того, мы уже полгода выполняем регулярные внутренние рейсы из Шереметьево и тесним "Аэрофлот" и "Трансаэро" на маршрутах в Сочи и Екатеринбург. В результате по итогам июня "Внучка" превысила объем перевозок за соответствующий период прошлого года на 7%, по двум неделям июля — на 9%. Что же касается дополнительных пассажиров, то самолеты очень редко бывают загружены на 100%, особенно зимой. Авиакомпании все равно возят воздух, так что его можно продавать. Вопрос в том, как и за какую цену. Это уже чисто коммерческая задача. Мы будем пытаться ее решать.