Банк "Возрождение" одним из первых начал сотрудничать с АРКО. Но под управление агентства он так и не попал, а просто продал ему часть длинных активов, причем успел сделать это до выхода закона о реструктуризации. Как банк преодолевает кризис, рассказывает президент "Возрождения" ДМИТРИЙ ОРЛОВ.
— В каком положении сейчас находится банк, почему ему потребовалась помощь АРКО?
— Агентство профессионально оценило ситуацию: кредит, который мы предоставили Черкизовскому мясокомбинату, очень велик, и вернуть его в срок комбинату тяжело. А это ставит банк в непростое положение, затрудняя исполнение других обязательств. АРКО, выкупив черкизовский кредит, поддержало и банк, и комбинат. Одновременно это помогло сохранить нормальные рабочие отношения между банком и предприятием. А ведь Черкизовский комбинат — огромное предприятие, которое прекрасно работает и стабильно платит проценты. А клиент, который платит проценты стабильно и вовремя — самый лучший.
— Почему же вы отказались от него?
— А кто сказал, что мы отказались? Мы как раз хотим продолжить с ним работу. Через три года мы выкупим кредит у АРКО обратно. Мы были вынуждены продать кредит: до кризиса месячный оборот Черкизовского мясокомбината составлял 120 млн рублей. При тогдашнем курсе это $20 млн. Сейчас его оборот около 200 млн рублей — то есть в лучшем случае $7-8 млн. Конечно, предприятию и проценты платить труднее, и кредит вернуть тяжело. Вот мы и нашли с АРКО решение этой проблемы.
— Но вы же и у ЦБ брали стабилизационный кредит?
— Брали. Но при этом у нас практически полностью был сохранен капитал. Мы не продали и не заложили ни одной акции. Представьте, что нет кризиса, а к банку вдруг предъявляют иски сразу по всем обязательствам, срок которых далеко еще не наступил. Это же ни один банк не выдержит. Кстати, по итогам первого полугодия прошлого года у нас был просто огромный кредитный портфель. Очень большие кредиты были направлены в реальную экономику (это приоритетная для нас сфера), а также регионам и территориям. Если бы наши заемщики могли вернуть кредиты досрочно и в один день, чего не бывает, то нам стабилизационный кредит вообще бы не понадобился. Кредит был нужен прежде всего для поддержания текущей ликвидности. А получен он был под гарантии разных регионов России: Карелии, Магадана, Чукотки, Москвы, Московской области и других.
— А много вы получили от ЦБ?
— Первый транш — 380 млн рублей. Второй — 870 млн. График погашения банком стабилизационного кредита ЦБ подстроен под график возвращения кредитов нашими заемщиками.
— Удалось ли вам в результате восстановить ликвидность и разобраться с обязательствами?
— Мы реструктурировали внешнюю задолженность, по всем обязательствам с истекшим сроком погашения рассчитались. Завершаем расчет по обязательствам перед частными вкладчиками.
— Кстати, как обстоят дела с физическими лицами?
— За 4-5 месяцев после кризиса мы отдали вкладчикам $35 млн и почти 300 млн рублей — колоссальный отток средств. И это в условиях ресурсного голода. Кроме того, были закрыты все лимиты на Западе, а это свыше $150 млн. При этом мы не переводили вклады в Сбербанк. Мы вкладчикам сказали: "Ваши деньги мы защитим". И так и сделали. Ведь вклады переводились по курсу 9 руб./$, а наши за доллар доллар же и получили.
— Они все получили?
— Да, хотя задержки, конечно, возникали. В частности, из-за сокращения оборотов. У нас до кризиса дневной оборот в банке составлял от 150 млн до 200 млн рублей. А в прошлом сентябре были дни, когда оборот не превышал 5 млн. До кризиса сумма наличных по инкассации, собираемой только в Московской области, составляла 60-80 млн рублей ежедневно. А прошлой осенью она не превышала 3-4 млн рублей. Однако в настоящее время обороты прошлого года мы практически восстановили.
— Так как же вам при таком падении оборотов удалось расплатиться с вкладчиками?
— Обороты я упомянул как одну из причин, затрудняющих возврат денег. Главная трудность была в другом — в одномоментном и лавинообразном оттоке средств. Мы провели огромную работу с физическими лицами, составили четкий график выплаты средств и способов расчета. Основная нагрузка индивидуальной работы с вкладчиками легла на филиалы, на их управляющих. Почти каждого клиента надо было убедить, что его деньги в сохранности, но возвращаться будут постепенно, что необходимо терпение, поскольку нельзя со всеми расплатиться в один день. Ведь эти деньги распределены по кредитам.
— А вернуть кредиты досрочно нельзя было?
— Как вы себе это представляете? Кредиты мы выдавали на полгода-год. Нельзя же просто сказать клиенту: "Возвращай деньги". Он же их тоже вложил в производство. А мы кредитуем преимущественно предприятия, производящие реальную продукцию. Если бы мы истребовали у них в тот момент деньги, закрыли бы кредиты, они бы просто обанкротились. Мы не могли этого допустить, потому что всегда поддерживали отечественного производителя. Между прочим, многие из них в посткризисный период смогли даже увеличить выпуск импортозамещающей продукции. Это помогло и вовремя кредиты вернуть, и заплатить по ним проценты. И они остались нашими клиентами. А когда мы фактически доказали, что "Возрождение" — жизнеспособный банк, клиентская база расширилась. Мы и филиальную сеть расширяем.
— Как выглядит ваша кредитная политика сейчас?
— В кредитной политике мы всегда руководствовались двумя принципами. Во-первых, поддержанием качественного уровня кредитного портфеля, во-вторых, ориентацией на реальный сектор экономики, где создаются материальные ценности. Отсюда уверенная возвратность кредитов. По текущим результатам работы в первом полугодии 1999 года доля кредитов реальному сектору в общем объеме кредитов составила 83%. Кредиты мы прежде всего предоставляем нашим традиционным, а стало быть, и надежным партнерам. Причем это могут быть не только непосредственные производители в промышленности или АПК, но и региональные администрации, которые эти средства также направляют на поддержание российской экономики.