ОАО "Совинтеравтосервис" (СИАС) работает на рынке тяжелых грузовиков и автоперевозок 35 лет. О тенденциях и перспективах этого рынка корреспондент "Денег" Валерий Бадов беседует с генеральным директором компании Асланом Кцоевым.
Фото: Коммерсантъ / Евгений Дудин / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Евгений Дудин / купить фото
За последние четыре года компания выдвинулась в лидеры продаж грузовиков Iveco в России. Каким образом?
— Когда я пришел в компанию в 2003-м, за год было продано всего три автомобиля. Ровно по Паркинсону: "Большинство испускающих дух учреждений долго и упорно добиваются коматозного состояния". И есть, мол, лишь одно средство спасения: уволить всех сотрудников, сменить название, переехать на новое место. Мы же сохранили бренд, остались на прежнем бойком месте у самой МКАД, а из прежнего персонала сохранили всех тех, кто поспевал за переменами. Начиная с 2010 года компания в 2,5 раза увеличила объем продаж и сервиса грузовиков. Активы СИАСа по итогам 2012 года возросли на четверть. Рост продаж коммерческих автомобилей — 63%. В текущем году компания удерживает высокий темп роста.
В 2004 году было продано всего 50 грузовиков. В следующие три года мы уверенно наращивали объемы продаж. Экономический кризис 2008-2009 годов обрушил рынок. Дилерские компании оказались на мели. Крупнейший мировой производитель DAF вовсе закрыл свое представительство в России... Мы не стали ждать у моря погоды. Менеджмент СИАСа предвосхитил новую, восстановительную конъюнктуру. Мы, опередив конкурентов, возобновили экспансию на рынке. И в 2012 году реализовали уже более 500 грузовиков. СИАС вышел в лидеры продаж машин бренда Iveco на отечественном рынке. Ныне, осенью 2013-го, мы твердо удерживаем эту позицию.
И какую стратегию развития вы выбрали, чтобы этого добиться?
— Мы разработали идеологию активных продаж и построили на ней рост оборота. Суть ее в том, что сбыт грузовика не разовая сделка. Дилер становится как бы доверенным лицом клиента в СИАСе на все годы, пока грузовик находится на сервисном обслуживании. Клиент рассматривает покупку тягача Iveco как инвестицию. Ее надо окупить. Дилер, в свою очередь, имеет сверхзадачу воспитать у клиента лояльность к бренду Iveco. Не секрет, что грузовики мировой "большой семерки" производителей имеют сопоставимые высокие характеристики. И выбор клиента очень прихотлив. Однако, если техническое обслуживание на СИАСе отвечает всем запросам клиента, это мотивирует его на покупку у нас в новой модификации Iveco, когда придет срок.
По ходу преобразований сложилась новая структура менеджмента. Уровень и деловая квалификация работников возросли. Ускорился деловой оборот внутри компании. На порядок увеличились объемы бизнеса. Увеличилась до 6 тыс. адресов клиентская база.
Разрыв с рутиной бывшей внешнеторговой малой монополии был конфликтным?
— Работники, которые оказались не в силах принять новые правила игры, покинули компанию. На их место пришли молодые менеджеры, уже имеющие за плечами опыт работы в российских и западных компаниях. Кадры менеджеров СИАСа обновились на две трети.
Какими судьбами финансист и знаток теории управления оказался во главе убыточной дилерской компании?
— В 2003 году я пришел работать в компанию финансовым директором. На российском рынке импортных грузовиков, топлива, дальних перевозок наблюдался бум. А в СИАСе, напротив, дела шли неважно. Произошла безуспешная смена менеджмента по всем направлениям бизнеса. Компания не вылезала из убытков, управление было раздроблено на уделы, каждый из которых тянул одеяло на себя... В этой ситуации упадка акционеры доверили мне возглавить менеджмент СИАСа. За плечами у меня был лишь опыт работы в аудиторской компании и кандидатская по теории управления.
К слову, Ли Якокка в своем бестселлере "Карьера менеджера" поведал, как он, преодолевая застарелую рутину, поднимал из руин автомобильную корпорацию "Крайслер": "Мне следовало ликвидировать пять мелких "герцогств". Создать в компании известную сплоченность, какое-то единство... Избавиться от многих людей, которые не имели понятия о том, что они делают. Подыскать на их место опытных работников, способных делать дело быстро. И необходимо было возможно скорее внедрить систему финансового контроля". Вот как Якокка начинал в "Крайслере"! Конечно, масштабы бизнесов несопоставимы. Но вот поразительное совпадение: Ли Якокка словно в деталях описал весь мой план и первоначальные действия нашей команды менеджеров, когда мы разгребали авгиевы конюшни СИАСа. Разве что на самом деле я читал с карандашом "Карьеру менеджера" уже годы спустя после маленькой менеджерской "революции" в компании — старожиле рынка.
Мы последовательно претворяли продуманный план выхода из кризиса, вызванного общим падением рынка в 2008 году. Чтобы быстрее и выгоднее вписаться в новую послекризисную структуру рынка, СИАС проводил в жизнь сумму бизнес-идей, подкрепленных инвестициями.
Верно ли говорят, что в управленческой модели СИАСа горизонтальные деловые отношения преобладают над жесткой иерархией?
— Еще в Поднебесной даосы открыли парадокс: "Лучший правитель — тот, который меньше всего правит. А когда растут законы и приказы, увеличивается число воров и разбойников". Это в какой-то степени относится и к менеджменту. Я придерживаюсь правила, что руководителю самому все делать и решать — легкий, но неэффективный путь. Гораздо сложнее людей организовать в слаженную команду. Оперативное управление в СИАСе доверено руководителям специализированных центров продаж, сервиса, логистики. У менеджеров есть шанс проявить себя. В компании поддерживается соревновательный дух. Амбиции менеджеров — иной раз через край... Конечно, при такой свободе рук менеджеров риски возрастают, но искусство руководителя — в том, чтобы найти золотую середину. И мы в СИАСе, кажется, такую меру нашли. Ограничения на самостоятельное принятие решений зависят от характера бизнес-процесса, зрелости менеджеров, остроты ситуации на рынке. Делегирование полномочий увеличивает, если можно так выразиться, управленческую мощность СИАСа. Практика и динамика финансовых показателей компании подтвердили эффективность выработанной нами бизнес-модели.
Менеджеры соперничают друг с другом?
— Менеджер вообще такая профессия, которой изначально присуща жажда деятельности и соперничества. Надо лишь приглядывать, чтобы карьерные устремления работников укладывались в этические рамки.
"Совинтеравтосервис" долгое время работал с единственным производителем — Iveco. Сейчас ситуация меняется?
— Производители из "большой семерки" долго противились мультибрендовой матрице продаж в дилерских компаниях. Подобной той, что давным-давно существует в сбыте легковых машин известных брендов. И вот наконец устаревшие преграды и предубеждение против мультибрендовой модели сняты. В августе-сентябре СИАС подписал генеральные соглашения с Ford, Fiat и ДАФ. Менеджмент СИАСа долго и непросто шел к заключению этих контрактов. Чтобы стать авторизованными дилерами таких известных компаний, нужны годы усилий и многоуровневых согласований.
Надо признать, кроме психологических, консервативных преград у бизнеса "большой семерки" были и веские маркетинговые соображения против мультибрендовой матрицы. Если конкретно, то это риски смешения в обороте дилерских компаний финансовых потоков от продаж машин конкурирующих брендов. Нежелательный эффект перекрестного финансирования. В ответ СИАС представил новым партнерам убедительные гарантии, что конфликта интересов у нас не произойдет. Для этого мы разделили продажи, финансовый оборот и отчетность вновь созданных центров реализации машин разных брендов и поставили дело так, чтобы впредь весь оборот СИАСа был прозрачным для новых деловых партнеров.
А как отнеслась компания Iveco к тому, что теперь она не является эксклюзивным поставщиком СИАСа?
— Мы совместно строим стратегию на рынке с компанией Iveco уже многие годы. Отношение итальянского партнера к мультибрендовой структуре продаж смягчилось, когда я привел такой довод: "Если мы сейчас упустим момент перейти на мультибрендовую матрицу, то уступим дорогу конкурентам. Отстав от поезда, совершим большую ошибку и, как знать, со временем будем вынуждены уйти с рынка". К слову, на смежном рынке легковых автомобилей именно такая судьба постигла вполне успешные дилерские компании одного бренда, которые не встроились в новую мультибрендовую матрицу. Это было лет 10-12 назад. Сотрудничество с Iveco развивается и переходит на новый качественный уровень. Мы начали строить этим летом самый крупный в Восточной Европе дилерский центр продажи и сервиса импортных грузовиков. Это наш совместный с Iveco инвестиционный проект. Он расположится на 6 га в старой "вотчине" СИАСа — на пересечении Варшавского шоссе и МКАД. Ультрасовременный дизайн-проект дилерского центра выполнила по нашему заказу итальянская компания, которая, к слову, создала дизайн известного виллидж-центра Iveco в Турине. Мы рассчитываем, что уже через год новый мультибрендовый дилерский центр СИАСа откроется. Расширение базы компании нам остро необходимо. Объем инвестиций в проект — €10 млн. Треть — наши собственные средства, столько же — заемные. Остальное — вклад компании Iveco, но не прямое финансирование, а бонусные выплаты за продажи грузовиков компании.
За счет чего импортные грузовики выигрывают у отечественных в конкурентной борьбе? Ведь "КамАЗы" вроде бы все призы берут на ралли "Дакар" в остром соперничестве с машинами "большой семерки".
— Да, "КамАЗ" — король ралли в экстремальных условиях. Но он уступает импортным конкурентам по ключевому показателю — стоимости владения. Стоимость владения автомобилем западного бренда — предсказуемая, выраженная в деньгах величина. Наш корпоративный покупатель-профессионал знает достоверно, из опыта средние эксплуатационные расходы за четыре года эксплуатации грузовика. В свою очередь, производитель или дилер машин западных брендов, что называется, держит в голове взвешенную величину своих затрат по обязательствам сервисного контракта с клиентом. Добавим к этому учет сторонами вероятных рисков. Сопоставив негласно свои прогнозируемые издержки, стороны находят компромиссную цену машины и сервисного контракта. И только тогда заключают сделку.
Увы, ни один российский производитель не располагает достоверной стоимостью сервисного контракта на свой автомобиль. На самом деле реальная стоимость типового сервисного контракта, который запрашивает клиент, предположим, с расчетом на четыре года и пробег 400 тыс. км,— неизвестная величина и для самого отечественного производителя. Почему? Нет стабильности качества и ресурса узлов машины. Подчас заводы даже не ведут глубокие аналитические исследования эксплуатационных затрат потребителей.
Однако есть и обнадеживающие перемены. Переход на современный менеджмент и трейдинг наметился и на отечественных заводах. Так, в Миассе завод компании АМТ, совместного предприятия с Iveco, наладил выпуск грузовиков "Евро-Карго" и "Стратис". Iveco и уральские предприниматели-партнеры провели глубокую локализацию сборки грузовиков. Завод в Миассе оснащен первоклассным оборудованием. Культура производства и инжиниринг, квалификация персонала под стать тем, что и на заводах Iveco в Брешии, Турине и Мадриде.
Ритейлер "Дикси" приобрел у нас большую партию грузовиков Iveco уральской сборки. Покупатель не прогадал. Интенсивная эксплуатация машин подтвердила, что качество уральской сборки вполне отвечает западным стандартам.
Мультибрендовость — восходящий тренд на рынке грузовиков?
— Да, это настоящий разворот рынка. И СИАС — одна из первых компаний в России, перешедшая на мультибрендовую матрицу в работе с "большой семеркой".
Что главное для клиента при выборе марки грузовика?
— Ключевые показатели — экономичность, безопасность, надежность. Импортные машины по этим показателям пока опережают отечественные. Корпоративный клиент, уж будьте уверены, умеет считать деньги. Покупка дорогих Iveco и DAF практичнее. В это трудно поверить, но все более значимыми становятся запросы клиента по уровню комфорта для водителя. Даже ширина спального места имеет значение... Водители-дальнобойщики требуют такого же комфорта, как в своей личной легковой иномарке. И работодатели вынуждены с этим считаться.
Является ли оптимальной многопрофильная структура бизнеса СИАСа?
— Так уж сложилось исторически.С самого момента основания СИАС был в нашей стране пионером в предоставлении услуг топливных карт. Днем и ночью на сотнях АЗС заправлялись европейские дальнобойщики. Наш совместный с западными компаниями бизнес на этом поприще не прерывался с конца 70-х годов. Я еще застал в СИАСе практику бумажного учета операций. Целая команда операторов вручную обрабатывала тысячи и тысячи квитков, которые приходили к нам по почте с АЗС. Трудоемкость немыслимая... А теперь всем этим ведает созданный в СИАСе мощный процессинговый центр. Информация приходит в режиме онлайн на наш сервер и одновременно к эмитенту карт в Европе. Топливный бизнес стал еще более прибыльным. Участвуем мы и в рынке грузовых перевозок и услуг. Наш парк из ста тягачей постоянно в работе.
В общем обороте СИАСа коммерческие перевозки занимают лишь часть. Наши дальнобойщики работают на трассах России и СНГ. Есть одна примечательная особенность: полная загрузка при следовании из морских портов с импортными грузами вглубь страны. И порожние рейсы в обратном направлении. Такой вектор грузопотоков отражает как в зеркале спад экономики и снижение грузопотоков на внутреннем рынке.
Изъян этого рынка — недобросовестная конкуренция бесчисленных "черных" перевозчиков. Они-то налоги не платят. Экономят на качестве топлива, ремонте, серых зарплатах водителей, что позволяет им жить одним днем, удерживать свою долю на рынке. Вызывают озабоченность возобновившиеся грабежи фур на трассах, отголосок "лихих 90-х". К слову, аналитики подметили одну странную закономерность: всплеск разбоев и грабежей на трассах — раннее предвестие спада в экономике.
Вы — автор кандидатской и докторской диссертаций в области экономической теории и менеджмента. Могли бы вы привести пример прикладного применения управленческих моделей?
— В самом деле наряду с основной занятостью в бизнесе последние пять-шесть лет я продолжал исследования, связанные с дизайном экономических механизмов. Смысл теории в том, чтобы выстроить экономический механизм таким образом, чтобы он не зависел от воли вовлеченных в его орбиту агентов или участников. Даже если кто-то из игроков не склонен работать для достижения общей цели, предписанный алгоритмом экономический механизм все равно обеспечит такой ход дел, чтобы интересы дела и цели организации безусловно достигались.
Одним из принципов теории экономических механизмов является сопоставление и гибкое сочетание стимулов. Для примера: наша компания остро заинтересована в создании масштабного дилерского мультибрендового центра. В свою очередь, компания-партнер Iveco давно стремилась заполучить сервисный центр техобслуживания своих грузовиков самого современного уровня, какого до сих пор нет в России. Стимулы совпали, и это обернулось для нас льготной сделкой совместного финансирования с участием Iveco без каких-либо дополнительных условий со стороны партнера. На ровном месте мы извлекли немалую коммерческую выгоду.