Своеобразие российского corporate governance состоит в тесной привязке собственности к управлению. Или, что важнее, к контролю за собственностью. А самой работоспособной моделью управления оказывается жестко-авторитарный стиль при едином харизматическом лидере, в роли которого выступает сам собственник. Мораль: в России кто управляет, тот и владеет.
Идеи демократической коллегиальности, так свойственные Западу как в политике, так и в экономике, России оказываются глубоко чуждыми. Совет директоров как коллегиальный орган на частном предприятии активно работает лишь в том случае, когда существует несколько собственников,— причем работает, как правило, плохо. Потому что в условиях незавершенного передела собственности акционеры озабочены не столько долгосрочным планированием, сколько борьбой за власть. В этом случае наемные менеджеры превращаются в агентов доминирующей группировки акционеров и активно участвуют в этой борьбе.
Вторая проблема отечественных советов директоров — неотлаженность механизма принятия решений и контроля за их исполнением. Советы превращаются в многоголовых чудовищ, неспособных вести согласованную политику и раздираемых внутренними противоречиями. Так что наилучшие показатели демонстрируют компании, ведомые одним авторитарным лидером.
Владелец одной крупной российской корпорации в беседе с корреспондентом Ъ с горечью признал: "Даешь менеджеру деньги, думаешь, будет развивать бизнес — нет, ворует". В этом, по его словам, одна из типичных проблем современных российских холдингов. Как считает собеседник Ъ, в российских условиях способны выжить только компании с жестким авторитарным стилем управления, исключительно безналичным оборотом и абсолютной прозрачностью всех своих структур и их финансовых потоков.
Роль лидеров особенно заметна, когда за ними не стоит собственность. Пример — история с Выборгским ЦБК, где профсоюзные лидеры сумели взять все управление на себя и не допустить собственников на порог предприятия. Есть и немало других примеров, когда администрация предприятий, пользуясь доверием трудовых коллективов, занималась вымогательством по отношению к новым инвесторам: так, один американский менеджер рассказывал, как директор региональной табачной фабрики требовал с него $1 млн только за право участвовать в инвестиционном конкурсе. Пример другого порядка — история с устранением директора "Нижневартовскнефтегаза" Виктора Палия, который в 1997 году долго противодействовал попыткам поглощения компании со стороны ТНК и стоящей за ней "Альфа-групп". Палию и крупным акционерам компании пришлось задействовать судебные органы и все свои связи в местной администрации, чтобы сорвать планы ТНК, и только крупные отступные (по слухам, до $200 млн) помогли уладить проблему.
Понятно, что конфликты на стратегических предприятиях — это финансово-политические игры, в которых менеджеры являются заложниками, а иногда и участниками чужих баталий (пример — скандал со смещением президента "Транснефти" Дмитрия Савельева). Но проблемы отношений менеджеров и собственников дают себя знать и в частных компаниях. Например, в 1997 году шести акционерам издательского дома "Центр Плюс" с большим трудом удалось отстранить от оперативного руководства компанией председателя совета директоров Юрия Бычкова и его супругу и восстановить контроль за своей собственностью.
Еще более интересен опыт руководителя группы компаний SAVVA Никиты Колесникова. Созданная в 1990 году выпускниками МЭИ небольшая торговая компания со временем превратилась в крупный торгово-производственный холдинг, дочерние фирмы которого заняли лидирующие места на своих рынках. В 1994 году оборот компании превысил $100 млн в год — тогда и начались проблемы. Одна была связана с тем, что когда часть акционеров отошла от дел, совет директоров компании практически перестал работать как орган принятия стратегических решений, и эти функции были переложены на исполнительных директоров. Тут же встал вопрос: как, отстранив от руководства "пассивных" акционеров, сохранить их права собственников и в то же время привлечь к руководству компанией наемных менеджеров, заинтересовав их в результатах работы. Начались долгие эксперименты с формированием сложных, многоступенчатых схем руководящих органов. Однако даже самая демократичная и устраивающая всех схема оказалась несовершенной. Это стало очевидно после постыдного случая: один из главных акционеров, руководитель дочерней фирмы, использовал компанию как свой карман. В конце концов было решено перейти от классической холдинговой системы к жесткой, иерархической вертикальной структуре. И хотя совет директоров, правление и собрание акционеров продолжали функционировать, все решающие полномочия были переданы Никите Колесникову — президенту, председателю совета и главному акционеру в одном лице. "Давно известно,— говорил он мне в 1995 году в одном из интервью,— что исполнительная власть сильнее законодательной, тем более в России. Поэтому защитить интересы собственника, не участвуя в управлении собственностью, у нас невозможно".
Однако тот же самый пример показывает, что считать менеджеров-акционеров, контролирующих самих себя, оптимальными руководителями — значит упрощать ситуацию. Можно вспомнить пример Инкомбанка: еще пять лет назад инсайдеры банка намекали на большие проблемы в раздувшейся бюрократической структуре управления, в частности на "черные дыры" в регионах, в которых не без помощи управляющих местными отделениями пропадали деньги. А после кризиса вовсе разразился скандал: глава наблюдательного совета Владимир Грошев заявил, что все руководители Инкомбанка будут уволены и лишены акций — за то, что "неадекватно руководили банком в условиях кризиса" и не создали "систему противодействия выводу активов из банка". Такая же судьба постигла и 8% акций Инкомбанка, принадлежавшие лично Владимиру Виноградову.
Безусловно, появление на российских предприятиях новой генерации профессиональных менеджеров вселяет определенные надежды. Однако смена генераций еще не гарантирует смены стратегий. Хотя бы потому, что стратегии управленцев и собственников во многом зависят от экономической политики государства. Что же касается адекватной системы контроля за собственностью и эффективного управления ею, то это задача долгих лет, и чтобы решить ее, надо найти баланс между интересами собственников, менеджеров и всего общества.
ВЛАДИМИР Ъ-ГЕНДЛИН