Группа ОНЭКСИМ Михаила Прохорова в феврале продала свой последний крупный промышленный актив — долю в Polyus Gold. Почему было принято такое решение, какова стратегия группы в отношении других направлений бизнеса, на что она тратит деньги и где лежит знаменитая "кэшевая подушка", "Ъ" рассказал гендиректор ОНЭКСИМа ДМИТРИЙ РАЗУМОВ.
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Лебедев / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Лебедев / купить фото
Фото: Коммерсантъ / Дмитрий Лебедев / купить фото
— После продажи Михаилом Прохоровым доли в "Норникеле" "Русалу" ОНЭКСИМ устойчиво ассоциировался со словами "кэшевая подушка". Об этом даже Владимир Путин говорил, а вы сами в интервью "Ъ" в декабре 2011 года отмечали, что "кэшевая подушка позволяет никуда не спешить". С тех пор прошли выборы, господин Прохоров окончательно ушел в политику, все больше возникает слухов о том, что на его деньги негласно финансируются те или иные проекты, а группа не совершает серьезных покупок. Что-то случилось с кэшевой подушкой? Ее больше нет?
— Кэшевая подушка точно есть. Она была сформирована в результате не только продажи пакета "Норникеля", но и развода с "Интерросом" (все забывают, что значительную денежную сумму мы получили от Владимира Потанина при выходе из совместных активов). Она, конечно, сокращалась. Если вы посмотрите на наши приобретения 2008 года, это и увеличение пакета в Polyus (около $1 млрд), и "Квадра" (50% за 26 млрд руб.— "Ъ"), и "Ренессанс" (50% минус 1 акция за $500 млн.— "Ъ"), земельные участки Минобороны... Но основные суммы были достаточно консервативно инвестированы и сохранены, а после продажи доли в Polyus Gold (сделка по продаже около 38% акций за $3,6 млрд завершена в конце февраля.— "Ъ") существенно выросли. Все деньги на политику Михаил точно не потратил.
— А куда вложены деньги кэшевой подушки? Вы держите их в России или за рубежом?
— Большая часть денег проинвестирована в инструменты с фиксированной доходностью. Портфель на две трети состоит из облигаций российских эмитентов, на треть — из иностранных. Консервативный портфель, но с учетом того, где бонды находились в конце 2008--начале 2009 года, в момент его формирования, он все равно имеет очень привлекательную доходность. Значительные суммы находятся на банковских депозитах.
— От кризиса на Кипре группа как-то пострадала?
— Минимально.
— Но там были деньги?
— Небольшие. Деньги были в филиале ВТБ, ну задержались чуть на депозитах. Мы ими и не собирались пользоваться в ближайшие месяцы, поэтому для нас это почти незаметно прошло. Возможно, вам это покажется странным, но у нас свободные финансовые средства, основные депозиты — в России.
— В феврале ОНЭКСИМ продал свой ключевой и одновременно самый дорогой промышленный актив — около 40% акций Polyus Gold. Это крупная компания даже в масштабах мирового рынка, у группы был большой, стратегического уровня пакет — но ОНЭКСИМ принял решение продавать. Почему?
— Ну, несколько факторов, пройдусь по ним. Первый касается нашей стратегии, как мы двигаемся дальше как инвестиционный фонд. У меня есть желание, и Михаил Дмитриевич (Прохоров.— "Ъ") его разделяет, стать немного полегче. Я бы хотел, чтобы наш портфель состоял из менее крупных и более ликвидных активов. Polyus — хороший актив, он действительно был для нас корневым долгое время. Но был слишком крупным, то есть обладал ограниченной ликвидностью.
Наряду с этим мы стали задумываться о потенциале его роста. Ведь что произошло с золотыми компаниями за последние пять-десять лет? Долгое время их акции были некоей страховкой, хеджем против экономической нестабильности. Как правило, при наступлении кризиса в финансовой сфере либо экономике инвесторы обращались к акциям золотых компаний — это создавало дополнительный спрос на бумаги и поднимало оценки. Но еще десять лет назад сами золотопроизводители придумали инструмент для повышения инвестиционного спроса на металл — ETF, дериватив на физическое золото. Инструмент был удачно запущен, раскручен и заработал, а в какой-то момент заменил в значительной степени акции золотых компаний как инструмент хеджирования. И высокие мультипликаторы, по которым торговались золотые акции, ушли вниз. Теперь отличие рыночных оценок золотых компаний от, например, никелевых и медных минимально. Эффект отчетливо проявился в последние два-три года.
В результате, смотря на капитализацию Polyus в районе $10 млрд, сравнимую, а иногда и выше сопоставимых с Polyus международных компаний, мы поняли, что никакой гарантии дальнейшего роста нет. Золото тоже находилось на очень высокой отметке достаточно долго, что создавало дополнительные риски. Сказать, что был какой-то поворотный момент, когда мы приняли решение выходить, нельзя. Может быть, оно окончательно созрело, когда у нас появилось предложение о покупке.
— А когда оно появилось?
— Прошлым летом.
— Можно ли сказать, что сделку инициировал второй основной совладелец Polyus Сулейман Керимов?
— Он сыграл инструментальную роль в формировании пула покупателей.
— Сейчас у Polyus единый консорциум акционеров?
— Я больше к компании отношения не имею, не в курсе отношений между акционерами. Никаких публичных разногласий в отношении компании у них вроде бы нет.
— То, что у ОНЭКСИМа такие разногласия с Сулейманом Керимовым были, стало одной из причин продажи?
— У нас были дискуссии насчет стратегии, мы в каких-то взглядах не совпадали. Но нельзя говорить, что были фундаментальные разногласия, которые привели к продаже. Мы продали, потому что у нас было привлекательное предложение на столе. Мы сочли, что такой возможности может больше не быть.
— Второй крупнейший промышленный актив группы, долю в "Русале", уже сейчас можно назвать чисто портфельной инвестицией. Вы лично даже вышли в прошлом году из совета директоров компании...
— Ну даже если бы мы захотели участвовать в управлении "Русалом", в текущей конфигурации это очень сложно было бы сделать. У нас есть представитель в совете директоров. Он исправно ходит на заседания и в курсе тех решений, которые принимает менеджмент компании.
— Вы что-нибудь делаете для изменения ситуации?
— Мы точно не опускаем руки. Идеи есть разные — от покупки долга "Русала", чтобы иметь возможность влиять на ситуацию с позиции кредитора, до возможного выхода из компании.
— Осенью ходили слухи, что идею возможной совместной покупки долгов "Русала" в адрес Виктора Вексельберга выдвигал Владимир Потанин. Когда она возникла у вас? Есть ли уже реальные переговоры?
— Есть предварительное обсуждение и понимание, что такой инструмент потенциально возможен.
— От чего зависит, будет ли он использован?
— От доступности этого долга на рынке, от его цены. Мы мониторим эту ситуацию, важно, что будет происходить с финансовым положением "Русала" и обслуживанием долга. Пока оснований для оптимизма нет.
— В феврале вы объявили о консолидации 100% инвестбанка "Ренессанс Капитал" и покупке 89,5% коммерческого банка "Ренессанс Капитал" ("Ренессанс Кредит"). Сделка была неожиданной, по рынку потом ходило много слухов о претензиях ОНЭКСИМа к бывшему партнеру по этому бизнесу Стивену Дженнингсу. В чем суть этих претензий? Насколько они актуальны до сих пор?
— У "Ренессанс Капитала" было несколько проблем. Одна из главных — структура баланса, когда у инвестбанка в активах ценное, но не очень ликвидное и с точки зрения возможной продажи, и с точки зрения получения залоговой стоимости имущество, а в пассивах долг, часть которого не связана с бизнесом и значительно превышает твои потребности, а другая, связанная с репо, представляет собой, по сути, ежедневно возобновляемые обязательства. Среди активов, которые нам достались,— "Ренессанс Кредит", "Украинские аграрные инвестиции", лесопромышленная компания RFP Group, совместный с Macquarie инфраструктурный фонд, незначительные пакеты в африканских банках и компаниях. Под эти не самые ликвидные и подчас переоцененные на балансе активы был взят большой долг. Он возник не вчера, не позавчера, он возникал на протяжении последних пяти-семи лет, после того как Дженнингс принял решение развивать свою группу. Деньги были потрачены частично на то, чтобы покупать эти активы, частично — на то, чтобы их развивать, частично на развитие других активов группы. То есть инвестиционный банк занимался совершенно несвойственной и ненужной ему деятельностью, а именно финансировал — и за счет собственных средств, и за счет долгов, которые привлекались на его баланс,— большое хозяйство.
— Вы же об этом узнали, видимо, не полгода назад?
— Что произошло осенью? Тут важно сказать о второй серьезной проблеме. Она состоит в том, что Дженнингс серьезно ошибся в своих прогнозах рынка и не смог вовремя и адекватно отреагировать на изменившуюся ситуацию. Была создана большая и очень дорогая платформа, которая ожидала возвращения рынков, прихода всех денег мира на финансовые рынки развивающихся стран. Но это не происходило год, другой, третий...
— Я помню, вам эта стратегия казалась очень интересной и перспективной...
— Все верно. Но опять же финансовые рынки изменчивы, огромное значение имеет понимание тренда и быстрое принятие управленческих решений. В данном случае правильных решений принято не было. Финансовый менеджмент в банке тоже, мягко говоря, оставлял желать лучшего. Наше влияние на управление "Ренессанс Капиталом" было, по сути, ограничено. К ноябрю 2012 года перед банком снова встала проблема нехватки ликвидности. Есть активы, а живого кэша, чтобы закрывать уходящие линии репо, нет. На тот момент наши претензии к Дженнингсу касались в основном плохих финансовых результатов, тактики, а также отсутствия у нас достоверной информации о состоянии дел в банке. Было ощущение (тогда еще не подтвержденное фактами), что нас обманывают.
Поэтому когда в ноябре Стивен пришел за деньгами, я ему прямо сказал, что доверия между нами никакого нет и в совместную структуру мы ни копейки давать не готовы. Иных источников денег у него не было. Это привело к тому, что мы приобрели оставшиеся 50% "Ренессанс Капитала" и остававшийся на группе пакет "Ренессанс Кредита". Уже после захода в актив мы обнаружили серьезный конфликт интересов, поняли, что соглашения, разделяющие "Ренессанс Капитал", актив, в котором у нас было 50%, и всю остальную группу Дженнингса, де-факто не соблюдались. Так что слухи о претензиях имеют основания.
— Что происходило с "Ренессанс Капиталом" и "Ренессанс Кредитом" после сделки? Есть информация о напряженности внутри компаний в связи с тем, что вы якобы не исполняете своих обещаний, в частности, в отношении сотрудников.
— Обязательства, которые банк (не мы) брал на себя по отношению к сотрудникам, он выполнил. Это касается распределения части бондов, которые висели на балансе "Ренессанс Капитала". Недавно были повышены зарплаты. Напряженность у отдельных сотрудников вполне может быть — все это происходит на фоне серьезного сокращения штата. Предположу, что большинство сотрудников все же довольны.
— Какова вообще ситуация в активах, которые вы получили от Стивена Дженнингса? В каком направлении они будут развиваться?
— "Ренессанс Кредит" — банк, в котором, слава богу, все хорошо. "Ренессанс Капитал" как инвестиционный банк, отделенный от непрофильных активов и долгов, движется к тому, чтобы быть непроблематичным. Он активно развивает свои исторически сильные компетенции — брокерскую платформу, инвестиционно-банковскую экспертизу.
— А с долгом что произошло?
— Долг будет сокращаться по мере реализации активов. Я не исключаю привлечения партнеров на уровень коммерческого или инвестиционного банка. Опять же с целью частичного погашения долга. Это не сиюминутный процесс, он может занять несколько лет.
— В ноябре 2012 года появилась информация о том, что "Украинские аграрные инвестиции" могут быть проданы Дмитрию Фирташу. Такие переговоры действительно велись?
— Продажей аграрных активов занимается сам "Ренессанс Капитал". На них достаточно много претендентов, но мы не торопимся. Это хороший и прибыльный актив. ОНЭКСИМ готов расстаться с этим бизнесом, но по высокой цене. Не исключено его приобретение самим ОНЭКСИМом.
— Что из активов уже продано?
— Проданы 33% в RFP Group — Российско-китайскому инвестфонду, созданному РФПИ и China Investment Corporation. Сделка закрыта. Продан ряд пакетов в африканских банках. Находимся в процессе закрытия сделки по продаже доли в совместном с Macquarie инфраструктурном фонде.
— Полученные деньги идут на погашение долгов?
— Деньги идут на сокращение долга и развитие бизнеса.
— Сокращенный бизнес "Ренессанс Капитала" прибылен?
— Любые проводимые изменения не дают немедленного эффекта — например, сокращение сотрудников приводит к повышению выплат в моменте, эффект становится заметен только через какое-то время. Безусловно, наша первая и главная цель — безубыточность, но мне не хотелось бы ставить менеджменту невыполнимые задачи.
— Вы вкладывали дополнительные средства в "Ренессанс Капитал" после его полной консолидации?
— Да, проблема ликвидности без денег решена быть не могла. Но это было еще в ноябре, до завершения консолидации.
— Сколько?
— Сотни миллионов долларов.
— Ваши претензии к Стивену Дженнингсу исчерпаны? В отношениях поставлена точка или выяснение отношений продолжается?
— Ну, "Ренессанс Групп" по-прежнему должна "Ренессанс Капиталу". Это официально оформленный долг в размере более $100 млн. Насчет претензий я бы поостерегся сейчас говорить. Мы продолжаем аудит операций, которые проводились до получения нами контроля в инвестбанке. Каковы будут окончательные результаты и какие выводы придется делать по итогам, пока окончательно неизвестно.
— То есть выдыхать господину Дженнингсу рано?
— Рано.
— Каковы планы в отношении медиаактивов? Вы действительно планировали привлечь в РБК новых партнеров из числа профессионалов рынка, совладельцев "Ведомостей", например, или Forbes?
— Как идея это обсуждалось. На сегодняшний день ни сделок, ни конкретных переговоров нет.
— А идея, наоборот, усиления холдинга РБК, например, путем покупки "Ведомостей"?
— И это на уровне дискуссии имело место. Хотя, опять же, никаких переговоров мы не вели. Дерк Сауэр общался с учредителями "Ведомостей" на предмет возможности приобретения всего актива либо доли в нем. До конкретных предметных переговоров дело не дошло.
— История уже в прошлом или до сих пор существует?
— Если ко мне завтра придут и предложат купить "Ведомости", мы точно это серьезно рассмотрим.
— А зачем вам "Ведомости"? У вас же есть их прямой конкурент в лице "РБК daily".
— Честно, до обсуждения стратегии, а именно как в случае покупки "Ведомости" будут конкурировать с РБК и как их разводить по рыночным нишам, дело не дошло.
— Есть ли планы по появлению в медиахолдинге радиостанции?
— Радио точно было бы комплементарно с тем, что у нас есть,— интернет, телевизор, газеты, журнал. Если на рынке будет возможность покупки частоты, мы в зависимости от условий эту историю рассмотрели бы. То есть никаких сделок на сегодняшний день нет, но менеджмент РБК ищет такие возможности.
— Вы хотели купить долю Константина Малофеева в "Ростелекоме", он предпочел сделку с Аркадием Ротенбергом. Но недавно стало известно, что сделка сорвалась. Вы готовы вернуться в переговоры и почему, собственно, они исходно сорвались?
— Если честно, мы с Константином не общались после нашего выхода из переговоров и его сделки с Ротенбергом. Нам актив был интересен, да. Пакет вроде небольшой, но дающий право участвовать в управлении. Как частный и эффективный инвестор, мы бы точно на менеджмент могли влиять. Радовали внутренние возможности для роста капитализации "Ростелекома" — его объединение со "Связьинвестом", решение судьбы мобильных активов в разрезе возможных сделок с "Теле 2". Интересовали возможности кооперации с нашими существующими активами — в первую очередь "Ренессанс Кредитом" и РБК. Но было и свое понимание рыночной стоимости "Ростелекома". Я могу только предположить, что сделку с Ротенбергом Константин счел более выгодной. Можем ли мы вернуться к разговору о приобретении пакета Малофеева — наверное, да, но есть масса вопросов.
— Которых не было раньше?
— Как минимум это диалог с новым менеджментом "Ростелекома" и понимание их видения того, куда должна развиваться компания. Остается вопрос цены пакета. Еще вопрос — что происходит с "Теле 2", который неожиданно для всех приобрел ВТБ. Будут ли они объединять "Теле 2" с "Ростелекомом", на каких условиях?
— "Ростелеком" попал в обновленные предложения по приватизации на 2013 год. Вам было бы интересно принять участие?
— Не исключено. Совершенно не исключено. Думаю, что "Ростелеком" нам был бы стратегически интересен.
— Как в бизнесе ОНЭКСИМа сейчас участвует Михаил Прохоров?
— Он полностью отошел от ежедневного управления и рабочих вопросов. Он не встречается с менеджментом, не входит в советы директоров. При этом он по-прежнему основной бенефициар группы. Мы относительно регулярно встречаемся, обсуждаем политику и экономику, я могу рассказать что-то о наших делах, могу посоветоваться в отношении стратегии группы, того или иного инвестиционного решения.
— Часто?
— Раз в две-три недели, в зависимости от его политического графика.
— Сколько сейчас в целом стоит бизнес ОНЭКСИМа?
— Наверное, близко к значениям, на уровне которых нас оценивает Forbes,— в диапазоне $13-15 млрд.
— С учетом кэша?
— Конечно.
— У вас лично есть доля в каких-нибудь из бизнесов или в группе в целом?
— Скажем так, я финансово заинтересован в результате и зарабатываю тогда, когда зарабатывает группа.
— Если вы решите разойтись с Михаилом Прохоровым, бизнес делить будете?
— Не дождетесь! Если серьезно, главный наш актив — это отношения друг с другом, их не поделишь...