Трансформеры против турбулентности
Условия, в которых существует банковский бизнес, меняются. В ответ на них банкам необходимо адаптироваться, чтобы не только сохранять свои позиции, но и повышать эффективность — собственную и всей отрасли в целом. Но каким будет успешный банк в пятилетней перспективе?
На эти вопросы в своем исследовании, посвященном прогнозам по поводу банковской деятельности в 2016 году, отвечает компания Accenture. Конечно, разные банки находятся в разных ситуациях, но существуют некоторые типовые алгоритмы, на которые аналитики рекомендуют обратить внимание. Базовая вещь, о которой необходимо позаботиться еще до того, как начинать трансформацию бизнеса,— то, что Accenture называет "doing basics right" ("делать основные вещи правильно"). Этим по большей части и заняты сегодня российские банки. Ремонт и отладка основ бизнеса включает в себя оптимизацию сети отделений и работы контактного центра, улучшение и расширение цифровых каналов, предложение услуг на основе потребностей, внедрение устойчивых и стандартизированных моделей поведения сотрудников отделов продаж, создание системы с базовой многоканальной интеграцией. На этом этапе также банки обычно нуждаются в оптимизации ИТ-инфраструктуры и затрат на ИТ.
Один из главных принципов производящихся изменений в этой стадии — клиентоориентированность. "Важная составляющая процесса налаживания основ — это стандартизация поведения продавцов. Банк может получать больше прибыли, если продавцы ведут себя в соответствии с выбранной моделью позиционирования, одинаковым образом во всех подразделениях. Попросту необходимо разработать и внедрить общую систему правил поведения сотрудников, взаимодействующих с клиентами. Например, обязать их при продаже кредита предлагать еще и страховку на имущество и т. д. Кроме того, любой сотрудник, к которому обратился клиент, должен иметь доступ к его полному профилю. Банки обладают огромным количеством информации о своих потребителях и могут взаимодействовать с ними посредством широкого набора каналов: электронные письма, контакт-центр, SMS-рассылки и т. д. Важно, чтобы все эти способы взаимодействия были стандартизированы",— добавляет Пьеркарло Гера, директор глобальной практики банковской дистрибуции и маркетинга компании Accenture. Этот момент как раз недостаточно проработан в российских банках.
Всезнающий спрут
Следующая волна трансформации уровня взаимодействия с клиентами может проходить по одному из трех наиболее успешных по мнению Accenture путей. "Каждый банк должен выбрать свой маршрут, в соответствии с тем, в какой начальной позиции он находится, и в соответствии со своими амбициями",— объясняет Пьеркарло Гера. Один из таких путей — превращение в "умный многоканальный банк", что подразумевает продвинутый уровень понимания потребностей клиентов на основе широко используемой аналитики, наличие эффективной многоканальной интеграции, которая дает единую картину о каждом потребителе услуг компании. Банк такого типа должен уметь реагировать на события и применять маркетинговые инструменты в реальном времени, осуществлять "индивидуальную виртуальную поддержку", предлагать оптимизированную линейку продуктов и использовать "научный" подход к ценообразованию: предлагать продукты на основе предпочтений клиентов, применяя микросегментацию и оптимизацию по каналам. "Клиенты чувствуют вовлеченность бренда в общение с ними, интерес к их потребностям, собственную важность для компании. Можно сравнить это с тем, как Amazon работает со своими покупателями. Думать об этом можно уже на первом этапе, когда прорабатываются базовые вещи",— объясняет г-н Гера суть идеи.
Испанский Bankinter — пример банка, успешно развивающегося по пути "умного" многоканального взаимодействия. Эта компания уже несколько лет осваивает продвинутую аналитику и фокусируется на проактивной и реактивной разработке коммерческих предложений на основе изучения профиля и поведения потребителей, частоты взаимодействия с ними. В итоге в банке к 2009 году была создана особая CRM, которую назвали Engloba Geo CRM. Чуть позже в компании появились риск-CRM и операционная CRM. Продажи банка до сих пор растут за счет дальнейшего развития инструмента Engloba.
Если говорить о России, то сайт и колл-центр, конечно же, есть у каждого банка. У большинства есть интернет-банкинг, у многих — мобильные приложения. Но разница в том, какой набор операций и функций они поддерживают — колоссальная. В лучшем случае через мобильное предложение можно совершить лишь простые банковские операции — платежи, переводы. Вряд ли найдется банк, умеющий предлагать депозиты через этот канал. Даже сайты банков недостаточно проработаны.
Согласно исследованию компании Markswebb Rank & Report, по итогам 2012 года около 40% клиентов банка заходят на его сайт, чтобы получить дополнительную информацию об используемом ими или новом продукте. При этом 12% сообщают, что не смогли найти нужную информацию или посчитали ее недостаточной. Эта же компания изучила в прошлом году интернет-банкинг в топ-200 банков РФ. Оказалось, только один "Сбербанк Онлайн" предлагает помимо базовых возможностей открытие депозита и блокировку карты. Только две функции реализованы во всех интернет-банкингах: получение истории транзакций и баланса счета. Потребительский кредит через интернет можно получить лишь в 10% банков, перевыпустить карту — в 20%, настроить цели для накоплений — в 3%.
Нецифровые каналы также работают далеко не идеально. У каждого банка есть колл-центр и даже система автоматического обслуживания. Но, как правило, нет единого средства идентификации клиента — к примеру, невозможно авторизоваться в колл-центре для проведения операций и так далее.
Повышая эффективность физических отделений, Сбербанк и ВТБ-24 давно работают над устранением очередей. Альфа-банк выпустил приложение под iPhone — "Альфа.Пробки", информирующее об очередях в режиме реального времени. Но очереди в банках — по-прежнему стандартная, а не исключительная ситуация для России.
Социализация неизбежна
Второй вариант трансформации — превращение в социально притягательный банк. "Это означает, что компания налаживает общение с потребителями там, где они проводят все больше и больше времени — в социальных сетях. На сегодняшний день можно сказать, что лишь у American Express есть действительно успешный опыт в этом направлении. Также мы видим, что в некоторых странах отдельными банками запущены пилотные проекты по работе в социальных медиа",— рассказывает г-н Гера. Банк, выбравший этот путь трансформации, ориентируется на такие инструменты, как мониторинг и сбор данных в социальных медиа, социальный цифровой маркетинг (сегментация, вовлечение клиентов), социальный CRM (накопление данных и оптимизация предложения).
Социально-вовлекающий банк — это модель, которая подходит, по словам г-на Гера, тем игрокам, которые опережают рынок в целом: это вариант для лидеров. Данный подход может вызвать бурный рост бизнеса таких организаций, если они действительно хорошо освоят методы работы с отзывами в социальных медиа. Но этот пример невозможно тиражировать, он строится на внутреннем опыте, который есть у банка.
Так, American Express реализует эффективную стратегию социально притягательного финансового предприятия. Несколько лет назад компания начала обслуживать клиентов через Twitter, а затем последовала примеру Amazon: интернет-магазин еще в 2010 году предложил покупателям привязать их личный кабинет к профилю в Facebook. Это дало доступ к полному портрету клиентов, включая их предпочтения, потребности и список друзей. Данная информация используется Amazon для кастомизации предложений и скидок. American Express ввел "Воскресенье малого бизнеса" во время которого владельцы карт привязывают их к своим профилям в фейсбуке, чтобы получить какой-то приз. Эта инициатива оказалась успешной — продажи возросли на 30% с 2009 по 2010 год. В 2011 году компания запустила новую программу "Link, Like, Love", благодаря которой American Express стала предлагать услуги клиентам, основываясь на анализе их трат, месторасположения и профиля в социальных сетях (Facebook, Foursquare, Twitter). А недавно компания разработала платформу Go Social для малого бизнеса, позволяющую проводить и управлять социальными маркетинговыми кампаниями.
По данным исследования агентства "Редкая марка", в 2011 году количество аккаунтов российских банков в социальных сетях увеличилось в 2,5 раза по сравнению с 2010 годом. У 41 кредитной организации из топ-260 есть страницы или группы в социальных медиа. В среднем каждый банк имеет по три аккаунта в социальных сетях, а шесть банков ведут более одного на одной площадке. Согласно исследованию Frank Research Group, в марте этого года общее число подписчиков на банковские страницы во всех исследуемых соцмедиа ("В контакте", "Одноклассники", Facebook, Twitter, LiveJournal, YouTube) достигло 3,06 млн.
Но в России банки только учатся работать с социальными сетями — с переменным успехом. А ведь через соцсети можно обслуживать клиентов, продавать услуги, проводить исследования, маркетинговые и PR-кампании. Так, турецкая "дочка" Сбербанка — Denizbank — дает возможность своим клиентам производить банковские транзакции прямо в Facebook: например, перевести деньги, а получатель их сможет снять в банкомате.
В стиле "эко"
Третий вариант трансформации — самый привлекательный с одной стороны, но труднореализуемый с другой — банк как финансово-нефинансовая цифровая экосистема. Такой банк участвует в самой разнообразной активности потребителя, является центральной частью экосистемы мобильной коммерции, к примеру, предлагает мобильные платежные услуги. Кроме того, такой игрок владеет в совершенстве такими инструментами, как мобильный маркетинг, программы лояльности и аналитика. А также умеет справляться с большим количеством партнеров, задействованных в экосистеме: например, может создать сеть дистрибуции вместе со своими корпоративными клиентами и предлагать сервисы электронной коммерции.
Этот прием позволяет генерировать дополнительную прибыль, при этом не несет в себе высоких рисков, выручка может приходить в банк от нефинансовых сервисов. "Это может быть очень перспективным путем развития для крепкого банка с уже имеющимся набором конкурентных преимуществ. В этом случае организация способна привлечь партнеров из сферы торговли, ритейлеров и игроков электронной коммерции. Банк в такой системе играет роль ключевого элемента, подтверждает безопасность сервисов, является основой доверия потребителей. Поэтому такой вариант сработает лишь с банками с очень сильным брендом и высокой лояльностью клиентов",— объясняет г-н Гера.
Примерами реализации такого подхода могут служить стратегии, выбранные компаниями из небанковской индустрии. Facebook постепенно становится оператором экосистемы, которую можно назвать Share Experience — "Поделись впечатлением". Некоторые крупные телекоммуникационные компании выстраивают экосистему Connect Me, или "Всегда на связи". Для банков подходящий вариант — экосистема "Экономических решений". Идея в том, чтобы создавать целый набор сервисов, которые будут сопровождать клиента всегда, когда он делает выбор, связанный с тратой или инвестированием денег. К примеру, австралийский Commonwealth Bank Of Australia (CBA) выбрал своей миссией стать по-настоящему мобильным банком. В 2010 году CBA запустил мобильное приложение CommBank Property Guide — для тех клиентов, которые хотят купить дом. Благодаря партнерству с игроками рынка недвижимости банк имеет доступ к информации о домах, ценах, окружающей инфраструктуре и передает эти данные своим клиентам. Этот прием реализуем и во множестве других ситуаций — при покупке автомобиля, выборе частной клиники и пр. На следующем шаге банк может встроить прямо в мобильное приложение возможность тут же, на месте, внести залог или оплатить покупку.
Взаимоотношения с корпоративными клиентами также могут быть построены по принципу экосистемы. Банк, владеющий огромным количеством информации о массовых потребителях своих услуг, мог бы предоставлять ее в каком-то виде своим бизнес-пользователям для проведения маркетинговых кампаний. В России принцип "поддержи клиента, чтобы он поддержал тебя" уже является руководством к действию для некоторых банков. Один из примеров — "Клуб клиентов" Альфа-банка для обмена услугами и продуктами. Сбербанк запустил программу "Деловая среда" для развития предпринимательских навыков своих корпоративных клиентов.
Генная инженерия
Обозначенные выше варианты трансформации демонстрируют важность перехода от продукто-ориентированной бизнес-модели к той, что ставит клиента в центр всей деятельности. Это умение, по мнению Accenture, одна из главных характеристик успешного банка будущего. Очевидно, такой подход требует полной перестройки банка на всех уровнях, и интерфейсный слой взаимодействия с потребителями лишь один из них. Для понимания того, какие еще уровни и как необходимо перестраивать, компания предлагает использовать концепцию банковской ДНК — универсальной модели для любого успешного банка.
Помимо таких составляющих, как фокус на клиенте и многоканальность, в этом геноме есть еще пять пунктов. Один из них — индустриализация операционной модели, которая позволяет, сохраняя высочайший уровень сервиса, показывать максимальную эффективность по затратам. У ведущих банков, по данным исследования 2012 года, отношение расходов к доходам (CIR) находится на уровне 45% и ниже, тогда как в среднем на зрелых рынках этот показатель составляет 60%. Лидерам удается достигать лучших результатов за счет использования высокопродуктивных моделей. Независимо от специфики и состояния бизнеса успешные банки (к примеру, BBVA или Santander) применяют одинаковые методы. Все они нацелены на то, чтобы, взамен ориентированной внутренней структуры, выстроенной относительно продуктов, создать в банке "фабрику продуктов", которая в идеале будет создавать конкретные предложения буквально для каждого клиента в отдельности.
Следующая составляющая ДНК успешного банка будущего довольно очевидна — это благоразумная политика управления рисками, подразумевающая снижение объемов "плохих долгов", уменьшение репутационных и операционных рисков. Для реализации этого подхода необходим целый набор инструментов, которые позволяют видеть полную картину по каждому клиенту, производить глубинный, в том числе превентивный анализ, предотвращать мошеннические операции в режиме, близком к реальному времени, и пр.
Здоровая дисциплина в управлении капиталом — один из столпов успеха лидеров банковской индустрии. Такие компании, как правило, с одной стороны опираются на стабильный органический рост капитала, с другой — используют инновационные ресурсы (к примеру, реализуют план по реинвестированию дивидендов и пр.). Этот подход реализуется благодаря интегрированному управлению капитальным планированием, расходованием средств, рисковым и финансовым менеджментом.
Успешность универсальной модели банковской ДНК заключается также и в том, насколько она может быть тиражируемой и применимой на любом из мировых рынков. Лидеры банковского сектора демонстрируют способность к разумной экспансии, используя в качестве шаблона уже выстроенную высокопродуктивную индустриализованную операционную и ИТ-модель, которая ориентирована на клиента. К примеру, банк BBVA в результате применения такого подхода успешно тиражирует свой опыт предоставления банковских услуг в более чем 32странах мира, снизив при этом показатель CIR в целом по группе компаний на 10% — до 43%, и это несмотря на ряд приобретений.
Последний кирпичик в универсальной ДНК эффективного клиентоориентированного банка — технология. Это критически важная составляющая успеха строительства всех остальных элементов ДНК: без новых технологий перестроить банк в предприятие нового типа невозможно. Ядром успешного банка должна стать единая банковская платформа, ориентированная на клиента, которая должна быть высоко автоматизированной, масштабируемой и гибкой. Именно в эту сторону еще в 1990-х пересмотрели свои стратегии такие образцовые банки, как BBVA и Santander, сфокусировав свои инвестиции на "изменении банка" вместо "функционирования банка". Это позволило им в дальнейшем успешно применять свою индустриализированную и высокоэффективную модель работы на новых рынках.