Своя программа ближе к делу

За последние годы на рынке ИТ-консалтинга произошли разительные перемены. Заказчики услуг научились сами формировать команды консультантов под конкретные проекты, а развитие ИТ-индустрии позволило унифицировать продукты и собирать разработки разных поставщиков в единое целое.

ПЕТР РУШАЙЛО

Новое мышление

Сейчас на российском рынке ИТ-консалтинга происходят существенные перемены. Они связаны с многими порой не зависящими друг от друга причинами, но в совокупности приводят к серьезным изменениям структуры рынка в целом.

Часть этих основных причин не относится прямо к рынку ИТ-консалтинга, да и консалтинга в целом. Скорее можно говорить о тенденциях, характерных для всех сервисных видов бизнеса, а именно о формировании у корпоративных потребителей услуг собственных высококвалифицированных команд, что приводит к достаточно серьезному снижению роли подрядчиков.

Иными словами, на российском рынке ИТ-консалтинга идет процесс, несколько ранее характерный, к примеру, для финансового рынка, когда крупнейшие корпорации, да и государственные органы начали формировать собственные команды финансистов, переманивая топ-менеджеров из инвестиционно-банковских структур. Теперь очередь дошла до ИТ-рынка.

"Это был достаточно ярко выраженный процесс,— рассказывает председатель правления компании IBS Сергей Мацоцкий.— Консультанты — это была бизнес-элита, особенные люди. Но постепенно барьер рухнул, и большой поток людей из консалтинга перетек в реальный сектор. И реальный сектор смог начать сам выполнять функцию генерального заказчика, тогда как ранее консультантов очень часто использовали как людей, которые помогают клиенту сформулировать требования к какому-то проекту и организовать управление этим проектом. А тут у заказчика появились такие же люди. И это драматически меняет всю картину. Это значит, что я как заказчик могу сам управлять проектом, выдвигать требования. Я стал гораздо лучше понимать, что и как нужно сделать, и, соответственно, совершенно другое требовать от консультантов. Я могу разбивать проект на куски, могу сам его различными способами сшивать. Могу даже сам нанять руководителя проекта, который сформирует проектную команду, привлечет фрилансеров и сделает проект".

Вторая особенность нынешнего этапа развития рынка ИТ-консалтинга, отмечают эксперты, связана с глобальными изменениями в мировой экономике, точнее, с процессом ее модернизации и структурной перестройки. "На сегодняшний день мировая экономика, в том числе российская, находится в стадии перестройки,— говорит директор отделения систем управления и консалтинга группы компаний ЛАНИТ Павел Горянский.— Изобретаются новые технологии, постоянно появляются новые ИТ-продукты. И они становятся все более сложными и специализированными. Кроме того, меняются точки роста. Если еще недавно лидерами, формировавшими спрос на ИТ-услуги в промышленности, были оборонные предприятия, то сейчас это медицинская промышленность, биотехнологии. Большой потенциал имеют такие сферы, как здравоохранение, образование. При этом отрасли у нас отличаются, они находятся в разной степени развития, претерпели разную степень перестройки, по-разному регулируются. Поэтому сейчас мы наблюдаем резкий всплеск спроса на отраслевую экспертизу, то есть клиенты требуют, чтобы консультант четко понимал, в какую отрасль он предлагает те или иные ИТ-решения, в чем особенности данной отрасли".

Павел Горянский отмечает, что если еще несколько лет назад требования к наличию у консультанта отраслевой экспертизы предъявляли в основном крупные игроки, то сегодня практически любой заказчик предъявляет такие требования независимо от масштабов проекта.

Вдобавок клиенты все чаще требуют наличия у консультантов опыта реализации конкретных, порой довольно узкоспециализированных проектов. Более того, даже не опыта, а практически готовых ИТ-решений, которые требовали бы минимальной адаптации под конкретные нужды предприятий. При этом наличие подобных решений зачастую является при выборе подрядчика гораздо более весомым аргументом в пользу того или иного консультанта, чем его бренд или масштабы бизнеса.

"Сейчас чаще всего задачи ставятся очень конкретно,— рассказывает Сергей Мацоцкий.— Допустим, надо создать систему карьерного менеджмента и подготовки и обучения персонала. То есть надо не внедрить систему управления персоналом вообще или какую-либо еще большую управленческую систему, а именно решить какую-то конкретную задачу. И заказчики очень прагматично к этому подходят: есть такая-то задача, есть такой-то срок, столько-то денег — проводим конкурс в данных рамках. Если кто-то говорит им: "Я уже делал это пять раз, у меня есть действующий макет, у меня есть заготовка", такой подход имеет большие шансы на успех. Мало того, заказчики готовы гораздо лояльнее, чем раньше, рассматривать вопросы реализации подобных проектов некрупными компаниями".

С тем, что ИТ-системы все более усложняются, а требования заказчиков ИТ-услуг становятся все более специализированными и направленными на решение конкретных бизнес-задач, соглашается и замдиректора службы профессионального сервиса компании "АйТи" Сергей Ядыков. "За последние два года на российском рынке ИТ-услуг вообще и услуг ИТ-консалтинга в частности определилось несколько интересных трендов, формируемых повышением уровня зрелости управления ИТ-значимых организаций,— говорит он.— Во-первых, сформировался устойчивый запрос на "реальный" консалтинг, то есть заказчику требуется результат, который должен быть применим и применен в его бизнес-практике. Во-вторых, оформился спрос на разработку высокоуровневых корпоративных ИТ-архитектур с увязкой бизнес-стратегии организации и целевой ИТ-архитектуры с учетом корпоративного контента. В-третьих, заказчики стали обращать внимание на имеющиеся заделы по тематике консалтинга и имеющиеся практически готовые продукты, которые потенциально могут быть адаптированы к требованиям заказчика с минимальными доработками".

Новые возможности

Новые требования клиентов относительно наличия у подрядчика отраслевой экспертизы и почти готовых, легко адаптируемых решений ИТ-консультанты иногда склонны трактовать как некую профанацию самого понятия консультационных услуг.

"Данный тренд можно определить как по меньшей мере спорный, поскольку, с одной стороны, заказчик получает понятный результат, а с другой — толкает консультантов на производство и "впаривание" клиентам типовых продуктов, которые легко адаптируются практически к любым запросам заказчика, что не всегда соответствует его реальным потребностям,— говорит Сергей Ядыков.— Кроме того, как показывает наш опыт, даже в рамках одной индустрии организация бизнеса компаний часто сильно отличается и требует разработки в значительной своей части оригинального продукта. Более того, я думаю, что нет неких стандартных продуктов. То есть они формально есть, но они стандартны в своей основе. Все тонкие настройки приходится делать под конкретного заказчика. И зачастую это переработка на 80% стартового предложения".

По оценкам Сергея Ядыкова, только в 40% случаев типовые почти готовые продукты действительно сравнительно легко адаптируются под потребности конкретных клиентов, в остальных 60% случаев требуется весьма существенная доработка. "Например, в энергетике мы делали несколько вроде бы типовых проектов, на самом деле имевших достаточно существенные различия и потребовавших серьезной доработки,— говорит он.— Хотя на старте, в ходе презентации, заказчикам показывалось фактически одно и то же".

Вместе с тем смещение акцентов в требованиях клиентов вызвано во многом объективными причинами. Помимо уже упомянутого роста профессионализма ИТ-служб клиентов существенную, если не определяющую, роль сыграло развитие самих ИТ-технологий. Точнее, резкий технологический скачок, открывший доступ к практически неограниченным ресурсам для хранения данных и во многом унифицировавший подходы к их трансформации из одной системы в другую.

"Вспомните, все начиналось с лоскутной автоматизации, каждый имел своего программиста, который что-то там автоматизировал в меру своего понимания,— поясняет суть нового тренда Сергей Мацоцкий.— Потом пошла эпоха промышленных платформ и систем, самым ярким представителем которых, наверное, является SAP. Подобные промышленные платформы позволяют автоматизировать практически все что угодно на предприятии и глубоко интегрированы. За это вы платите свои деньги — как на этапе покупки лицензии, так и на этапе внедрения, потому что платформа очень гибкая и высокопараметрическая, обладает невероятным числом функций, и для того, чтобы ее полностью настроить, требуются очень грамотные и дорогие люди и довольно много времени.

А потом спираль прошла этот виток, и оказалось, что проблема интеграции всего и вся, которая раньше казалась очень сложной, сегодня перестала быть проблемой. Вычислительные ресурсы, память — все это сегодня очень дешево, есть универсальные стандарты интеграции, и любая ИТ-платформа сегодня легко интегрируется на уровне данных с чем угодно — технологии в этом плане очень сильно продвинулись. Нет никакой страшной проблемы интегрировать, скажем, на корпоративном уровне финансы и маркетинг или HR, автоматизированные на разных платформах. Раз нет такой большой проблемы, то тогда можно передать ответственность и полномочия тем функциональным руководителям, которые этим занимаются, а не держать все в ИТ-службе. А функциональный руководитель заказчика выбирает ИТ-решение прежде всего с функциональной точки зрения, а не с точки зрения правильной платформы или каких-то технических соображений. И ему-то не расскажешь о том, какая многофункциональная и интегрированная это платформа. Ему надо прежде всего рассказать о том, как он закупки будет делать, и поэтому разговор переходит в совершенно другую плоскость и в другую фазу. Более того, он зачастую прямо говорит: "Мне не надо высокопараметрическую систему. Я знаю, что мне надо. Мне нужно, чтобы вы сделали вот это, и поэтому выбирать я буду из того, кто мне сделает это быстрее, лучше и конкретнее".

Во многом именно последним обстоятельством, видимо, и объясняется интерес клиентов к чему-то "почти готовому" и "отраслевому" — если интеграция "отдельных кусков" перестает быть слишком большой проблемой, нет смысла нанимать "одного консультанта на все случаи жизни"".

Более того, по мнению Сергея Мацоцкого, время сверхкрупных проектов уже проходит. "Думаю, что сверхбольшие проекты будут дробиться на все более мелкие части с требованием достижения конкретного бизнес-результата после выполнения каждой из этих частей",— полагает он.

Все это сильно меняет не только характер взаимоотношений консультантов с клиентами, но и требования к самим консалтинговым компаниям. Последним, например, придется уделять повышенное внимание качеству комплектования проектных команд.

"Компании, которые обладают конкретной экспертизой в определенной области, будут лучше чувствовать себя на рынке относительно тех, которые специализируются на каких-то заказных решениях с нуля,— полагает Павел Горянский.— Заказчики не хотят, чтобы на них проводили эксперименты и консультанты только в ходе проекта узнавали, чем занимается компания. Есть отрасли, которые сильно регулируются, поэтому консультантам нужно знать отраслевые стандарты, требования к документации, юридические аспекты взаимодействия. У ИТ-консультанта должен быть практический опыт, как у самой компании, так и у команды непосредственных исполнителей. Понятно, что прокладка кабеля не требует особых знаний в области бизнеса клиента, но люди, которые занимаются разработкой методологии и архитектуры ИТ-решения, в обязательном порядке должны быть "отраслевыми"".

Понятно, что такое положение дел, с одной стороны, облегчает доступ на рынок некрупным нишевым ИТ-консультантам, с другой — дает определенные конкурентные преимущества крупным, которые в силу наличия большого штата могут быстро сформировать нужную команду под конкретный проект, имеют многочисленные кейсы по разным направлениям. Правда, по словам Сергея Мацоцкого, это требует отладки определенных бизнес-процедур и внутренних процессов обмена информацией, и "если в компании не создали достаточно сильную систему быстрой проектной мобилизации и распространения информации и знаний, то они просто никуда не пройдут".

Новые цены

Естественно, одна из главных причин, толкающих заказчиков предъявлять новые требования к консультантам,— возможность удешевления проектов. И масштабы экономии, если ориентироваться на оценки наших экспертов, действительно впечатляют. Хотя в этом плане индивидуальный подход сохраняется.

"В некоторых отраслях рынок консультантов не является сформировавшимся, например на медицине и транспорте специализируются лишь немногие компании. Там консультанты, обладающие отраслевой экспертизой, не будут снижать стоимость услуг, скорее наоборот, это их конкурентное преимущество, чтобы получить контракт,— рассуждает Павел Горянский.— Что касается насыщенных рынков, стоимость проекта может быть сокращена процентов на тридцать, при этом также снижаются проектные риски. По срокам наличие экспертизы вряд ли даст экономию: все консалтинговые проекты связаны с реорганизацией, и здесь тяжело добиться ускорения за счет наращивания ресурсов, просто сотрудники заказчика должны привыкнуть к новым технологиям, научиться с ними работать".

Сергей Ядыков в основном соглашается с этими оценками. "В целом требование знания отраслевой экспертизы — это сужение рынка,— рассуждает он.— Кроме того, часто заказчику требуется не экспертиза используемых в отрасли ИТ, а чтобы правильно оформлялись документы, говорились привычные ему слова. Понятно, что на сложности реализации проекта и, соответственно, на его стоимости это мало сказывается. Правда, если удается привлечь консультанта, который действительно обладает глубокой отраслевой экспертизой, это сильно и удешевляет, и облегчает проект. В целом я бы оценил экономию в пределах 30%. Достигается она благодаря тому, что не надо заново поднимать документы, не надо смотреть многие вещи, если есть такой консультант, который сразу пальцем показывает, где что смотреть и как делать".

В плане снижения стоимости проектов за счет использования почти готовых ИТ-решений Сергей Мацоцкий предлагает ориентироваться на западный опыт. "Я знаком с оценками крупных западных ИТ-консультантов,— говорит он.— Они оценивали эффект при переходе от индивидуального подхода к подходу, когда проект делается на основе преднастроенного тиражируемого решения, и дальше идет адаптация этого решения под конкретного клиента. Так вот, при втором подходе клиент должен получить выигрыш примерно в 50%, и при этом компания-консультант тоже остается в выигрыше, так как в целом экономия при таком подходе может быть очень существенной".

Понятно, что двукратное удешевление проекта — весомый аргумент в пользу типовых решений, особенно в условиях, когда решения принимают руководители бизнес-направлений, а не ИТ-служб компаний-заказчиков. Однако, думается, это не значит, что индивидуальный заказ совсем сойдет на нет. "Это как на потребительском рынке: есть массовый продукт, а есть ручная работа,— говорит Сергей Ядыков.— И на последнюю всегда есть спрос. Кроме того, из личного опыта могу сказать, что крайне редко удается без существенных переделок поставить заказчику готовую вещь".