Без кнутов и пряников

Задача о сопротивлении инновациям, опубликованная в прошлом номере, вызвала отклик, но большинство предложений сводились к поощрениям и наказаниям.

Кнут и пряник обычно не работают даже с рядовыми сотрудниками, тем более с директорами. "Мои коллеги никак не хотят переходить на правки в электронном виде. Иногда ради одной-двух правок приходится по несколько раз распечатывать многостраничные отчеты, статьи, истории. Я стала специалистом по криптографии — научилась разбирать рукописные каракули",— пишет нам Галина Дементьева, сотрудница госучреждения. Ольга Горчицына предложила решение, за которое получает приз.

Во главе любых изменений в датских компаниях стоит человек. Суть в том, чтобы при внедрении новых инструментов свести к минимуму все травмирующие психику человека моменты. Такой подход требует времени, но гарантирует результат. Саботаж изменений неизбежен, верить в то, что можно убедить коллектив разговорами или, еще хуже, заставить,— это утопия. Вся энергия уйдет на борьбу, а силы сотрудников — на изобретение партизанских способов противостояния. Единственно правильный путь — создать внутреннюю потребность в изменениях. На практике это означает устранение страха и неврозов, а также преодоление конфликта мотивов. Нужно обратить внимание сотрудников на желаемый результат по показателям деятельности, весь процесс разделить на отдельные маленькие задачи, для контроля промежуточных показателей и корректировки конечной даты. Дедлайн — мотивирующий фактор, но сильно нервирующий в случае, когда есть неуверенность и страх перед новым. В расходах необходимо учесть суммы на обучение и потери из-за отвлечения сотрудников от основной деятельности. Для решения конфликта мотивов нужно изолировать лидеров-скептиков и саботажников, отправив их в отпуск или попрощавшись навсегда. Потребность в новых технологиях нужно создать и обострить, например, затребовав дополнительные отчеты и аналитические справки. Часто в коллективе есть неформальный лидер, который уже тестирует новые инструменты. Его нужно привлечь на свою сторону.

Сергей Широков, директор департамента вычислительных систем Oberon.

— Руководитель компании должен выступать заказчиком изменений и лично контролировать ход внедрения. Это ключевой фактор успеха. План мер для борьбы с внутренним сопротивлением обязательно должен войти в состав работ по проекту. Мотивировать персонал необходимо на всех этапах, начиная с момента зарождения идеи. На первых этапах главная задача — вовлечь в рабочую команду ключевых сотрудников. Способы мотивации здесь индивидуальны. На этапе опытной эксплуатации необходимо привлечь в пилотную группу сотрудников, лояльных к компании и нововведениям. Активное участие в опытной эксплуатации необходимо сопровождать денежными премиями. Внедрение любой системы должно быть понятно любому сотруднику. Важно организовать обучение и инструктаж на рабочих местах. Очень полезны краткие инструкции в письмах-уведомлениях из системы. Мотивация должна проводиться от имени, а лучше лично руководителем компании. Все мероприятия, заложенные в мотивационную схему внедрения (выездные семинары, премии, информационно-рекламные материалы), и способы их расчета не должны существенно отличаться от правил, принятых в компании.

Функциональные руководители все чаще выступают в роли заказчиков ИТ-решений. Иногда это происходит в обход директора информационной службы. Дело в том, что обычно департаменту маркетинга или менеджерам по продажам инструменты нужны очень срочно, а коммуникации и сотрудничество с ИТ-отделом затруднены. ИТ-специалисты и менеджеры других департаментов говорят на разных языках. Существует разрыв между потребностями функциональных руководителей в ИТ-инструментах и реализацией их запросов (особенно в скорости). Это заставляет первых нанимать за счет собственных бюджетов внешних подрядчиков и использовать сервисы, которые не учитываются в системе безопасности предприятия. Такая ситуация сопровождается целым букетом проблем. Каково ваше решение? Нужно ли разрешить функциональным менеджерам использовать внешних поставщиков и сервисы? Или более правильным было бы устранить коммуникационные барьеры, улучшить их взаимодействие с ИТ-отделом? Как это сделать?