Работа не ждетГалина Горькавая не похожа на "Доктора Зло". Но по итогам ее работы некоторые люди были вынуждены уйти из компании
Фото: Коммерсантъ
"Меня, наверное, уже называют в компании "Доктор Зло"",— шутит административный директор "КорпусГрупп" Галина Горькавая. В отделе бизнес-аналитики у нее работают четыре сотрудника, которых отбирали с учетом высокого IQ — не меньше 125 баллов. По всей видимости, бояться их есть за что. Один из результатов работы подразделения — "трутням" в компании стало неуютно.
Холдинг "КорпусГрупп" развивает четыре направления бизнеса: кейтеринг и корпоративное питание (брэнды "ЛаньЧ", Parad Catering), клининг ("Премьер-сервис"), эксплуатация объектов недвижимости и обслуживание удаленных объектов. У "КорпусГрупп" 39 региональных филиалов. Оборот компания не раскрывает.
В компании любят все замерять и оптимизировать. Так, чтобы повар долго не искал нужный ингредиент или инструмент, внедрили правило "согнутой руки": сотрудник должен дотягиваться до необходимого, не разгибая руки полностью. Эта и другие меры повысили производительность труда: несколько лет назад один повар готовил для 50 человек, а сегодня норма 100, или даже 120.
Но в отличие от производственного персонала, оцифровывать труд управленцев или АУП (административно-управленческий персонал) — задача не из легких. "В какой-то момент мы поняли, что у нас велика стоимость управленческой надстройки,— рассказывает Галина.— Это администраторы объектов, бухгалтеры и другие, включая управляющую компанию (УК)".
Выявить недозагруженных сотрудников помогли технологии процессного управления, которые компания начала внедрять в 2008 году. Инициатором был генеральный директор компании Олег Лобанов. "Мы ежедневно, с определенной периодичностью, повторяем одни и те же действия. Структурирование и детализация процессов — это основа основ",— рассуждает Лобанов. Такой анализ позволяет исключить лишние процедуры и, соответственно, оптимизировать издержки.
По ходу вскрывались интересные факты. Например, главный инженер много времени тратил на непрофильную работу — встречи с клиентами, расчет контрактов. Хотя его время стоит дорого. Или, скажем, подготовка марочного отчета. В Москве бухгалтер делал его за пять минут, в регионе — за 25.
Подобные несуразности компании удалось исправить. Еще два с половиной года назад в "КорпусГрупп" работали 13 тыс. человек, сегодня — около 10 тыс. В УК числились 222 человека, сейчас — 187. При этом, по словам Галины, производительность труда существенно выросла.
Процесс пошел
Первый этап — описание бизнес-процессов. Нужно выявить его цель, описать, какие шаги необходимо сделать для ее достижения, кто их выполняет, что должно быть результатом. Условно говоря, на складе должна появиться мука. Поэтому сначала надо составить меню, потом определить количество товара. В процессе участвуют закупщики, юристы и т. д.
Начали с самой простой услуги — клининга. "Мы выбрали в качестве образца три филиала, в которых качество управления услугой и финансовые результаты наилучшие",— рассказывает Галина. Чтобы не тратиться на командировки, разработали черновой вариант, используя московский опыт. Позже Галина поехала в Магнитогорск дополнить драфт. Наконец, руководителей трех филиалов собрали вместе и выработали единый стандарт управления услугой.
Почти два года в "КорпусГрупп" фиксировали, кто чем занимается. В каждом из блоков (бухгалтерия, HR, логистика и т. д.) выявили в среднем по 30 основных бизнес-процессов. Получился каталог примерно из 2,5 тыс. управленческих процессов, позже их сократили до 574 эталонных.
Второй этап — нормирование времени управленческих операций. Сотрудники административной дирекции и HR применяли метод "фотография рабочего времени", какие-то операции замеряли с секундомером, использовали статистические методы. По словам Галины, если подразделение не генерировало больших расходов (таких около 70%), обходились экспертной оценкой трудозатрат.
Управленческие операции, как и производственные, повторяются с определенной частотой. В компании подсчитали, что кратность их повторения практически в каждом виде деятельности, будь то управление корпоративным питанием или бухучет, зависит примерно от 15-20 факторов.
Взять тот же клининг. Администратор, который контролирует уборщиц, должен расставить их по местам (см. график на стр. 90). Если кто-то не вышел, найти замену или в случае режимного объекта перераспределить имеющихся. Объем работ администратора невелик, ему можно поручить несколько объектов. Вопрос — сколько? Надо знать площадь каждого участка, частоту уборки, покрытие пола в помещении, время перемещения до других объектов и т. д.
Зная нормы выполнения той или иной работы, а также факторы, от которых зависит повторяемость операций, административная дирекция разработала программу в Excel, которую назвали "Расчетчик трудозатрат". По сути, это "волшебный ящик": руководитель вносит требуемые 15-20 параметров, нажимает на кнопку, и через пару секунд система выдает, сколько людей нужно в данном подразделении в конкретном городе, чтобы качественно выполнить работу. Можно посчитать, сколько часов в месяц занят каждый менеджер.
Сегодя в "КорпусГрупп" сделали "Расчетчики" для четырех видов деятельности: управления услугами питания, клининга, HR и бухгалтерии. В проекте еще семь-восемь "Расчетчиков". По словам Галины Горькавой, программу стоит разрабатывать не для каждой функции, а там, где задействовано много сотрудников. Либо где время людей дорогое, как в случае УК.
Точный расчет
"Расчетчик трудозатрат" выдает руководителю идеальный вариант, а дальше все равно нужно включать голову. Как рассказывает HR-директор "КорпусГрупп" Оксана Талицына, иногда по "Расчетчику" видно, что бухгалтер загружен на 70%, и больше работы для него нет. Но сократить ставку нельзя: по закону бухгалтер нужен. Или, скажем, есть отличный экономист. У нее мало работы, должность по сути лишняя. Но ценный кадр терять не хочется, а переезжать женщина не готова. Решили ее дозагрузить — присылают обсчитывать проекты из других регионов.
Кроме того, "Расчетчик" позволяет грамотно совмещать должности. По словам Талицыной, в небольших филиалах сотрудник может выполнять три функции: помощник директора филиала, юрист, кадровый делопроизводитель. По каждой из этих функций трудозатраты невелики, но они нужны. Чтобы не раздувать штат, подбирают человека с соответствующими компетенциями.
Директор филиала "КорпусГрупп Волга-Дон" Людмила Винокурова рассказала, что в их структуре у главного бухгалтера остался один заместитель вместо трех. Когда корпоративные столовые клиентов находятся в разных городах, возникает желание создать там дополнительные бухгалтерские службы для обработки документации. После того как несколько функций решили централизовать в Тольятти, высвободилось значительное количество бухгалтеров. И два зама оказались лишними. Один стал ведущим специалистом на другом участке, а второй ушел.
В прошлом году "КорпусГрупп" ожидал новую волну кризиса в России, поэтому на всякий случай сделал "Расчетчик" для УК: дорогих управленцев обычно сокращают в первую очередь. Галина Горькавая отказалась обсуждать особенности нормирования трудозатрат в УК, но сообщила, что имеет наглядную картину по каждой дирекции и отдельному менеджеру, кто и чем именно загружен. При необходимости гендиректор сможет смоделировать варианты сокращений и отказаться от менее важных бизнес-процессов.
Впрочем, топ-менеджеры в отличие от рядовых управленцев должны тратить время не только на рутину (согласование документов, контроль), но и иметь время для нестандартных задач. Скажем, финдиректор каждый год оценивает консолидированный бюджет компании, трудозатраты известны. А сколько выделить времени, например, на поиск новой схемы финансирования? По словам Галины, на Западе топ-менеджерам нужно 40-50% ненормируемого рабочего времени. В России получается в лучшем случае 15%.
Выгодный мотив
Не все менеджеры "КорпусГрупп" приняли нововведения — некоторым они показались бюрократией. В прошлом году ушли руководители нескольких филиалов. Но в компании считают, что это нормально. "Недавно мы ввели новое правило: половина сэкономленных денег возвращается "в кассу", а остальное делится между оставшимися сотрудниками. Люди должны разделять с компанией выгоды от оптимизации, это снижает сопротивление",— говорит Галина Горькавая. В результате сотрудники сами стали думать о снижении затрат.
В одном из уральских филиалов работали пять администраторов клининга. После использования "Расчетчика" участки распределили на четырех человек. Но руководитель филиала, хорошо зная характеристики объектов и расстояние между ними, перегруппировал их так, что хватило трех сотрудников. Причем "Расчетчик" показал: это не авантюра, а вполне реализуемая задача. По словам Галины, в части только клининговых услуг компания сократила фонд оплаты труда АУПов на 9,6%.
Впрочем, оптимизация нагрузки не всегда предполагает сокращение штата — иногда людей стоит добавить. "Экономя на гвоздях, не потеряй подкову",— рассуждает Галина. Пару лет назад "Расчетчик" для услуги корпоративного питания показал, что компании не хватает 18% АУП — сказывались последствия борьбы с кризисом. Однако при нехватке менеджеров рядовые сотрудники работают хуже, этого не могут не заметить клиенты. Сразу принять меры не удалось, и "КорпусГрупп" потерял несколько контрактов.
Или, скажем, ситуация с главным инженером, который занимался не своей работой. Компания наняла ему помощника для рутинных работ.
Общий экономический эффект от внедрения процессного управления в "КорпусГрупп" пока не оценивали. Но свою зарплату административная дирекция отбила сполна. "Процессное управление — это как связка между рулем и колесами автомобиля,— говорит Галина Горькавая.— Если после движения руля колеса поворачиваются сразу и в нужную сторону, значит мы все настроили правильно".
Алексей Зыбин, директор по бизнес-моделированию агентства "Маркеторика":
— Процессное управление — тема, давно обсуждаемая в бизнесе, особенно актуальной она стала в период кризиса. Оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры — один из способов сокращения издержек. Компания "КорпусГрупп" смогла описать, согласовать и оптимизировать межфункциональные процессы, разработать правильные показатели и довести работу до конца. Но значимый результат она получила не за один год, как иногда хотят некоторые руководители,— на это ушло более пяти лет. К такому сроку должны готовиться все, кто встает на путь внедрения процессного подхода.