Известие о появлении в банковской группе СБС-АГРО нового банка — Первого общества взаимного кредита (Ъ сообщил об этом 22 января) — уже успело обрасти всяческими слухами. "Продают розничный бизнес",— констатировали одни. "Уводят активы",— утверждали другие. "Пытаются избавиться от вкладчиков",— резюмировали третьи. "Ни то, ни другое, ни третье",— заявил в интервью "Коммерсанту" председатель совета директоров банковской группы СБС-АГРО АЛЕКСАНДР СМОЛЕНСКИЙ. Но что же тогда? Чтобы правильно ответить на этот вопрос, говорит Смоленский, создание "Первого О.В.К." нужно рассматривать в контексте происходящей сейчас глобальной — и для России во многом уникальной — реорганизации всей банковской группы.
Главный итог кризиса: все крупнейшие банки — банкроты
— Итак, зачем банковской группе СБС-АГРО понадобилось Первое общество взаимного кредита?
— Давайте сразу же поставим вопрос шире: почему вообще затеяна реорганизация всей банковской группы СБС-АГРО?
— Почему же?
— Да потому, что 17 августа в нашей стране наступил дефолт. И всем вокруг стало ясно, что мы жили в виртуальной экономике, которая выглядела слишком большой и красивой, нежели была на самом деле. Да, отдельные виды бизнеса, отдельные граждане — к которым я причисляю и себя — жили неплохо. Но в целом система оказалась дутой. И, в частности, дутыми были капиталы едва ли не всех банков, что бы кто сейчас ни говорил и как бы ни пытался убедить всех в том, что уж в его-то банке капитал формировался живыми деньгами. Ерунда это: живых собственных средств у подавляющего большинства банков сейчас нет. По любым нормативам наши крупнейшие банки — и СБС-АГРО не исключение — в очень плачевном состоянии. Вот тут недавно по семнадцати крупнейшим российским банкам — включая, кстати, Сбербанк — был проведен специальный аудит по международным стандартам. И знаете, какие результаты? 60% — шестьдесят! — активов ничего не стоят, их можно списывать сразу. 20% поддаются реанимации в ближайшие годы и еще 20%, в принципе, можно вернуть — в течение 20-30 лет. Это во-первых.
Во-вторых, 17 августа стало окончательно ясно, что строить бизнес, опираясь на наше государство и его обещания, невозможно. Очевидным стало и то, что зарабатывать столько, сколько прежде, в банковском бизнесе тоже будет уже невозможно. Однако долги-то ведь нужно отдавать! При этом я, в отличие, кстати, от частных вкладчиков, которые могут прийти и потребовать досрочно отдать им вклады, не могу прийти к заемщикам и сказать: ситуация изменилась, так что давайте-ка возвращайте кредиты немедленно. Да не могут они немедленно! И вовсе не потому, что заемщики-де у банка плохие, не потому, что банк раздавал-де кредиты кому попало — нет же! Не могут потому, что брали эти самые кредиты на вполне конкретный срок, под конкретный проект, и раньше этого срока физически отдать деньги они не могут. Значит, задолженность банка — и перед частными вкладчиками, и перед иностранными кредиторами, и перед всеми остальными — нам придется реструктурировать.
В-третьих, сегодня уже ясно, что по крайней мере до президентских выборов ничего существенно улучшающего ситуацию в экономике — да и вообще в стране — не произойдет. На это рассчитывать нечего. Однако банк все это время должен развиваться. Если мы не будем развиваться, то упустим рынок и уже никогда не вернемся к нормальной жизни — а я надеюсь к ней все-таки вернуться. Главная проблема в том, что огромный банк, отягощенный огромными долгами, развиваться не может,— у него все время будет уходить на переговоры с кредиторами и на разработку схем, направленных только на погашение долгов.
Главная цель: диверсификация рисков и новое качество управления
— У многих крупных банков сегодня точно такие же проблемы. И у многих уже готово решение: долги остаются на "старом" банке, который, так или иначе разобравшись с ними, фактически отмирает, тогда как развитием бизнеса занимается быстро создающийся рядом "новый" банк или банк, дружественный банку-банкроту, который получает часть его хороших активов и перспективной клиентуры. У СБС-АГРО такой же сценарий?
— Наша идея, как мне кажется, гораздо шире. Она предполагает, во-первых, серьезную диверсификацию рисков, во-вторых, скажем так, обособление внутри банковской группы различных направлений банковского бизнеса, более жесткое их разделение. В результате деятельность всей группы становится более прозрачной, что важно для кредиторов и в чем, кстати, весьма заинтересован Центробанк, а также более эффективной.
— Что конкретно вы имеете в виду?
— Сейчас поясню. Существуют, например, валютные риски. И сейчас, когда нет ясности относительно валютной политики ЦБ, они тем более высоки. Значит, есть смысл создать банк, который будет заниматься исключительно валютными операциями, работой с импортерами и экспортерами, финансированием внешней торговли. Вот такой банк, среди прочих, мы сейчас и создаем в рамках группы СБС-АГРО — эдакое "финансовое содружество" для внешней торговли.
— Такой банк уже есть — Внешторгбанк...
— Ну и что с того? Монополия, что ли, на это название? Может, как раз на схожести наименований мы и хотим сыграть? Однако не в этом суть. Главное, что весь бизнес, связанный с финансированием и сопровождением внешнеторговых операций, в рамках группы выделяется в одну структуру. Далее: сельское хозяйство. Когда в 1996 году СБС приобретал Агропромбанк, мы брали на себя некую социальную задачу, и я вовсе не собираюсь от нее отказываться. Более того, я и тогда говорил, и сейчас повторю: это перспективный бизнес. Даже на международном рынке мы сегодня можем весьма неплохо конкурировать благодаря экологической чистоте российских продуктов (денег на удобрения и химию, слава Богу, давно уж нет). Экологически чистая еда ценится сейчас очень высоко, так что даже в условиях перепроизводства продуктов в мире мы можем продавать свои на 30-40% дороже. В общем, бизнес этот перспективный, но очень рискованный — особенно в нашей стране. Значит, есть смысл обособить эти риски внутри группы в отдельном банке — что мы и намерены сделать. Таким образом, в регионах — точнее, в сельской местности — будет фактически восстановлена структура Агропромбанка. Далее: банковский бизнес в городе и в сельской местности — это, как говорится, две большие разницы. Отсюда появляется городской (подчеркиваю, городской) розничный банк — Первое общество взаимного кредита. Параллельно в рамках группы создается что-то вроде расчетной палаты — финансовое учреждение, не имеющее права привлекать депозиты, выдавать кредиты, а специализирующееся только на расчетах. В связке с "Первым О.В.К.", например, это позволит организовать эффективную систему денежных переводов, не просто альтернативную почтовой или, скажем, сбербанковской, но и превосходящую ее — просто потому, что наша технология позволяет переводить деньги в любой регион России фактически в режиме реального времени.
— И все-таки не до конца ясна цель такой рокировки. Сейчас в банковской группе СБС-АГРО 12 банков, а будет четыре или пять — фактически произойдет укрупнение, и не более того? Но ведь сумма-то от перемены мест слагаемых не меняется?
— Еще как меняется! По моим оценкам, мы вообще приняли революционное для России решение. Во-первых, специализация ужесточает структуру — все перестают отвечать за все (а точнее говоря, банк СБС-АГРО перестает отвечать за всех членов группы — именно так и было до сих пор), зато ответственность каждого члена на своем "участке фронта" резко повышается. Каждый банк группы будет управлять своими активами и пассивами, и бизнес каждого из них становится в результате прозрачным. Во-вторых — и это очень важно,— мы не просто группируем бизнес, мы в каждый новый банк привлекаем новых акционеров, при этом оставляя за управляющей компанией СБС-АГРО по 25% акций в каждом банке. Причем привлекаем тех акционеров, которые не просто дали бы денег и вспоминали бы о них раз в год, в момент распределения прибыли, а напротив, активно участвовали бы в управлении банками — т. е. так называемых квалифицированных акционеров, которые хорошо представляют себе этот бизнес. Они войдут в советы директоров своих банков, и эти советы должны стать весьма активными органами управления и регулировать текущую деятельность банков. При этом от менеджеров банка в советы директоров войдут один-два человека, не более. Например, председатель правления и заместитель. В результате ситуации, когда одни и те же люди принимают решения, исполняют их и сами контролируют их исполнение — а такое до сих пор имело место,— мы исключим. Отсюда и резкое повышение контроля.
— Вы надеетесь сейчас найти таких акционеров?
— Не просто надеемся. Мы уже провели ряд переговоров, интерес к нашим предложениям очень высок, так что круг потенциальных акционеров наших банков уже вырисовывается.
— Кто же эти потенциальные акционеры?
— Я сейчас не могу их назвать — на время переговоров мы связаны определенными конфиденциальными обязательствами.
— В России сейчас вряд ли найдутся те, у кого есть деньги и кто готов вложить их в банковский бизнес. Значит, переговоры вы, очевидно, ведете в основном на Западе?
— В том числе. Например, когда мы рассказали о Первом обществе взаимного кредита Европейскому банку реконструкции и развития, там заявили, что это им весьма интересно в связи с реализацией в России программ для малого и среднего бизнеса.
— А ваши кредиторы, прежде всего западные, в курсе "конфиденциальных переговоров" с возможными акционерами?
— В курсе. И SBC Warburg, с которым мы активно работаем по проблеме внешних долгов, и консультант Andersen Consulting вполне одобряют наши действия. ЦБ тоже, в принципе, не против. Да и с чего ему быть против? Ведь банк СБС-АГРО никуда не исчезает. Он остается на месте, и именно он отвечает по своим долгам и перед кредиторами, и перед частными лицами.
Главное, чтобы клиент пришел,— а уж мы его не отпустим
— Давайте вернемся к началу разговора, к Первому обществу взаимного кредита. Кстати, откуда это название?
— Так в свое время назывался банк в Санкт-Петербурге, помещение которого теперь занимает наш дочерний банк — Петроагропромбанк.
— На московских сберкассах СБС-АГРО уже появились новые вывески. Это и есть "вклад" СБС-АГРО в новый банк?
— Ну, если это можно назвать вкладом... Дело в том, что из 60 московских отделений СБС-АГРО нормально, в докризисном ритме и с докризисной эффективностью не работает сейчас практически ни одно. Но банк платит заработную плату сотрудникам, платит за коммунальные услуги, платит налоги на недвижимость, арендную плату и т. д. Это прямые затраты, от которых никуда не деться, если мы не хотим уменьшить активы группы и активы банка. Вот поэтому мы и решили несколько фактически неработающих отделений СБС-АГРО передать "Первому О.В.К.". Они, мы надеемся, смогут оказывать клиентам полноценные услуги. При этом значительно уменьшатся расходы СБС-АГРО.
— Тем не менее вывески меняются. И превращение отделений СБС-АГРО в отделения Первого общества взаимного кредита напоминает превращение ОНЭКСИМбанка в Росбанк...
— Ничего подобного! Росбанк — фактически продолжение проекта ОНЭКСИМбанка: он создается под прежних клиентов и предлагает им прежний набор банковских продуктов и услуг. В случае с "Первым О.В.К." ситуация иная: это — банк, который должен будет заниматься разработкой именно новых банковских продуктов и с их помощью привлекать новых клиентов.
— Для привлечения новых клиентов и разработки новых продуктов вообще-то не обязательно создавать новый банк...
— В нашем случае это было необходимо. Во-первых, из-за кризиса: после 17 августа, когда СБС-АГРО не смог выполнить обязательства перед вкладчиками, развивать новые продукты в банке, давать новые предложения не представляется возможным — банк сейчас разрабатывает только те инструменты, которые способствуют постепенному выполнению им своих обязательств, погашению задолженности. Во-вторых, даже если бы сейчас СБС-АГРО занялся новыми программами, это выглядело бы, по меньшей мере, некорректно, неэтично. Нельзя в одном окошке отделения ограниченно выполнять свои обязательства перед клиентами, а в соседнем — развивать новый бизнес. Наконец, СБС-АГРО — такой большой банк, что может предлагать только стандартные, системные розничные продукты. А Первое общество взаимного кредита сможет развивать уникальные, специальные продукты, отвечающие интересам конкретного клиента. Потенциал для развития в этом направлении имеется: у нас есть весьма эффективная технология, да и клиентура сейчас в принципе свободна, так как многие крупные коммерческие банки, такие, как Инкомбанк, с розничного рынка ушли.
— Получается, что пока СБС-АГРО продолжает разбираться с долгами перед клиентами, "Первое О.В.К." начинает жизнь с чистого листа — и привлекает новых клиентов?
— Фактически так.
— В таком случае где гарантия, что средства новых клиентов, которых, допустим, удастся привлечь "Первому О.В.К.", не пойдут на оплату долгов СБС-АГРО перед старыми клиентами?
— Такие гарантии дает новая структура управления в группе, о которой мы говорили выше. Каждый входящий в группу банк будет иметь собственный баланс, будет самостоятельно управлять своими активами и пассивами, его совет директоров, который, повторюсь, должен состоять из квалифицированных акционеров, будет полностью отвечать за работу банка, а его менеджеры — за выполнение решений своего совета директоров.
— Какую именно нишу займет новый банк?
— Первое общество взаимного кредита я бы назвал банком для горожан, который будет заниматься финансовым обслуживанием городской инфраструктуры. Это торговля, транспорт, жилищно-коммунальная сфера. Это и потребительское кредитование. Расчетно-кассовое обслуживание и прочие приносящие доход комиссионные операции. Ну и, конечно, этот банк, как нам кажется, должен активно участвовать в общегородских программах. Взять, к примеру, грандиозный проект мэрии Москвы "Карточка москвича" — он полностью соответствует нашим давним идеям по переводу на безналичный оборот розничной торговли, коммунальной сферы, сферы услуг и т. д. Этот проект тем более актуален в условиях кризиса, так как позволяет существенно снизить давление наличных денег и на потребительский рынок, и на валютный, а также организовать более эффективный контроль за розничным оборотом, в том числе и со стороны налоговых органов. И я со всей ответственностью заявляю, что мы способны обеспечить этот проект и технологически, и инфраструктурно. Поэтому мы будем убеждать мэра Москвы в целесообразности нашего участия в этой программе. Тем более что наши аргументы звучат, как мне кажется, весьма убедительно: использование имеющихся у нас технологий и участие Первого общества взаимного кредита в этом проекте позволит мэрии сэкономить как минимум $50 млн.
— Но в этом нет ничего уникального. Вы же говорили о том, что банк будет оказывать индивидуальные услуги...
— Прежде чем такую услугу предложить, надо ведь понять, какие именно потребности есть у того или иного конкретного клиента. Именно определением этих потребностей и разработкой специальных продуктов для конкретного клиента или группы клиентов "Первое О.В.К." и будет заниматься. Наши возможности весьма широки — идет ли речь о непосредственно банковских услугах или о сопутствующих. Например, об охранных услугах, услугах по перевозке ценностей, телекоммуникационных услугах. Много чего можно предложить! Вплоть до того, что дать каждому клиенту возможность получить платную консультацию у любого менеджера банка — хоть у председателя правления, и у любого из членов его совета директоров — хоть у председателя совета. В СБС-АГРО такую услугу мы предложить бы не смогли.
— Вы всерьез рассчитываете на то, что в нынешних условиях банку, входящему в группу СБС-АГРО, удастся привлечь новых клиентов, тем более из числа физических лиц?
— Рассчитываем. Конечно, доверие к банкам подорвано капитально, и все с огромной осторожностью относятся к любым формам сотрудничества с банками. Однако индивидуальный подход к каждому клиенту, на который ориентировано Первое общество взаимного кредита, как мне кажется, может переломить негативное отношение к банкам со стороны населения. Что же касается корпоративной клиентуры, то уже сегодня достаточно много солидных клиентов готовы прийти в Первое общество взаимного кредита,— отчасти потому, что этот банк не имеет никаких обязательств кризисного периода. В конце концов, для нас сейчас важно, чтобы клиент просто пришел в новый банк. В свое время, когда раскручивался СБС-АГРО, мы привлекали клиентов тем, что принимали в отделениях деньги за посуду Zepter. И очень многие из тех, кто приходил за кастрюлями, потом приходили еще, но уже не за кастрюлями, а за банковскими услугами. Так что главное, чтобы клиент хотя бы раз пришел в отделение нашего нового банка,— а уж мы его не отпустим.