Иногда большой сложный бизнес приносит владельцам не дивиденды, а только постоянную головную боль. Как «вылечить» холдинг, навести в нем порядок, сэкономить миллионы рублей и понять, где прибыль? На эти и другие вопросы ответит генеральный директор сибирского офиса ГК «ИНТАЛЕВ» Марина Гуляева на мастер-классе «Управление холдингами. Практические шаги по созданию эффективной управляющей компании».
В условиях, когда экономика не успевает оправиться от одной волны кризиса, как на горизонте начинает маячить следующая, любому бизнесу требуется структура, которая будет обеспечивать не только эффективность, но и надежность, безопасность. По словам Марины Гуляевой, когда речь идет о крупном бизнеса, то без создания прозрачной, контролируемой системы по управлению активами, в первую очередь по управлению финансами, и вовсе не обойтись. И это демонстрируют многочисленные примеры реальных групп компаний.
Свежий взгляд
Каждый бизнес проходит определенный жизненный цикл, где есть свои внутренние «кризисы», которые, как показывает последние три года, усугубляются еще и кризисами внешними. У «внутренних кризисов» последствия зачастую гораздо сильнее, чем у внешних. Почему? Да потому что внешний кризис влияет на все компании вашей отрасли. А кризисы внутренние куда менее очевидны руководству – вроде что-то не так, но что – непонятно. О них в СМИ не пишут, но при этом они требуют четкого понимания истинных причин и плана мероприятий, которые позволят расти бизнесу дальше, и людей, которые осуществляют проект по выходу из кризиса.
Почувствовавшие необходимость изменений бизнесы могут прибегнуть к помощи внешних консультантов. И те, если еще не слишком поздно, начинают вытаскивать из темной комнаты проблемы.
Что лечить?
За время работы сибирского офиса «ИТАЛЕВ» мы сталкивались с различными ситуациями, и все они уникальны, потому что уникальны сами бизнесы компаний, даже если они работают в одинаковых отраслях.
Одно крупное машиностроительное предприятие со сложной внутренней структурой обратилось к нам с задачей построить и автоматизировать систему казначейства. Требовалось оценить объем работ и сделать проектирование для последующей автоматизации. Однако в ходе диагностики обнаружились совершенно иные задачи, куда более важные для предприятия: там периодически возникали ситуации оплаты закупаемых дорогостоящих запчастей без подписанного договора. Часто приходилось оплачивать ТМЦ уже по факту их привоза на склад, что не было заложено в плане оплат, но, поскольку выхода не было, предприятие брало кредиты, и это вело к росту затрат на привлечение заемных средств. Руководство хотело автоматизировать процесс утверждения заявок на оплату, хотя, прежде всего, нужно было разобраться с бизнес-процессом заключения, согласования и исполнения договора, а также самого процесса поставки ТМЦ. Только решив все эти задачи, руководство получило бы эффекты, которые планировало.
В погоне за бизнесом
Часто нашими заказчиками становятся компании, которые переживают «кризис бурного роста» – явление, когда в короткий срок вдвое-втрое вырастают объемы продаж, проектов, контрактов, штат и так далее. При этом система управления осталась на прежнем уровне. Как правило, проблемы лежат в плоскости слабой системы управления финансами – так, например, было в строительном холдинге, который вел около четырех десятков проектов одновременно и был вроде бы успешен. В период кризиса 2008-2009 годов проекты все еще велись, но прибыль исчезла. Руководство даже не знало величины убытков – применялся котловой метод учета затрат и денежных средств, информации о доходах и расходах по каждому объекту не было, как и данных об их рентабельности. Кроме того, холдинг постоянно нес высокие затраты на внешнее кредитование из-за дефицитного финансирования по ряду проектов, хотя на других проектах был профицит. Наконец, менеджеры проектов не были заинтересованы в финансовом результате. В результате большой, сложный бизнес приносил владельцам не дивиденды, а только постоянную головную боль. И внедрение системы учета денежных средств в разрезе объектов позволило сэкономить миллионы рублей расходов на заемные средства, а внедрение системы бюджетирования и учета доходов и расходов по проектам – понять узкие места и ответить на главный вопрос: где прибыль? Новая система мотивации заставила думать об этой прибыли не только собственников, но и сотрудников – менеджеров проектов и руководителей подразделений.
Так как же все-таки эффективно управлять группой компаний?
Как сделать бизнес прозрачным для управления и контроля?
Как построить систему ключевых показателей для управления холдингом?
Как построить эффективную мотивацию руководителей бизнес-направлений?
Что нужно знать финансовому директору холдинга?
Получить ответы поможет мастер-класс «Управление холдингами. Практические шаги по созданию эффективной управляющей компании». Новосибирск, 11 сентября.
Тел. (383) 203-53-95;
E-mail: mariap@intalev-siberia.ru;
URL: www.intalev-siberia.ru