Управление аэропортами — новый для России бизнес. Он может дать шанс на развитие региональным аэропортам и, как следствие, региональным авиаперевозкам.
Информация о том, что "Базовый элемент" (в сотрудничестве со Сбербанком) создает совместную компанию с Changi Airports International, управляющим аэропортами (самый крупный актив — аэропорт Сингапура Чанги), минувшей осенью буквально всколыхнула российские СМИ. Подсчитывалось, какие аэропорты компания Олега Дерипаски может докупить в дополнение к имеющимся ("Базэл" владеет аэропортами Краснодара, Сочи, Геленджика, Анапы и Ейска). Подсчитывали, какая доля пассажиропотока придется на консорциум. Вспоминали, что аэропорт Сингапура не раз признавался лучшим в мире. Вспоминали, что Changi уже пыталась выкупить долю в аэропорте Сочи.
Бизнес по управлению аэропортами в России развивается бурными темпами. Сложилась даже своеобразная специализация: "Базэл" собрал в своих руках аэропорты юга, аэропортовый холдинг "Реновы" управляет аэропортами на Урале, "Новапорт" (принадлежит на паритетных началах Aeon и Meridian Capital) работает в Сибири. Но впервые в Россию пришел не просто иностранный инвестор, а компания, специализирующаяся на аэропортовом бизнесе. Как устроен такой бизнес и насколько он перспективен для России?
"Аэропортовый бизнес можно разделить на несколько составляющих. Одна из них связана с развитием инфраструктуры, то есть строительством терминалов, эксплуатацией ВПП, приобретением наземной техники и т. д. Вторая группа вопросов — это бизнес, связанный с наземным обслуживанием пассажиров и самолетов — то, что называется ground handling",— поясняет глава аналитической службы агентства "Авиапорт" Олег Пантелеев. И в каждом из этих бизнесов есть потенциал увеличения эффективности в том случае, если управлением аэропортами занимается крупная компания, консолидирующая ряд активов. "Когда речь идет о приобретении специальной аэродромной или иной техники, о строительных работах, есть возможность сэкономить за счет применения типовых решений и проектов, получения оптовых скидок и специальных условий от поставщиков оборудования и техники. Когда же речь идет об обслуживании, то может быть создано "одно окно": авиакомпания ведет расчеты с единым хендлинговым оператором, который оказывает ей услуги в разных аэропортах",— говорит аналитик.
Принципиально важным моментом, по его мнению, является распространение передовых стандартов обслуживания авиакомпаний и пассажиров на все аэропорты, находящиеся под управлением такого оператора. "Это приводит, с одной стороны, к повышению качества услуг, а с другой — к формированию некой понятной среды, в которой авиакомпании и пассажиры будут чувствовать себя наиболее комфортно",— считает Олег Пантелеев. Поэтому вне зависимости от страны потенциал у аэропортовых управляющих компаний есть, и именно благодаря таким компаниям есть возможность привлечь инвестиции в относительно небольшие аэропорты, которые сами по себе зачастую инвестиционно непривлекательны.
При выборе аэропорта для управления, по мнению аналитика, главным критерием является текущий и потенциальный объем перевозок через аэропорт. "Главное — возможность с минимальными проблемами модернизировать аэропорт и получать прибыль",— заключает господин Пантелеев.
"Аэропортовый бизнес имеет две компоненты — авиационную и неавиационную",— объясняет главный редактор "Авиатранспортного обозрения" Алексей Синицкий. Авиационная часть связана с платежами авиакомпаний: аэропорт берет с них сборы за взлет/посадку воздушных судов, за обслуживание самолетов и т. д., получая так называемые авиационные доходы. Вторая часть — неавиационные доходы. Их получают с арендаторов площадей аэропорта: магазинов, кафе и ресторанов, парковок, кинотеатров и проч.
"Правильный подход — это сокращать долю авиационных доходов и увеличивать долю неавиационных",— говорит господин Синицкий.— Потому что в этом случае авиакомпании, с которых вы берете меньше денег, будут летать к вам чаще". А это значит, будет больше пассажиров, которые будут покупать в аэропортовых магазинах, питаться в кафе и ресторанах, пользоваться парковками и иными услугами, то есть увеличивать неавиационные доходы аэропорта. "Пассажиры — люди потенциально обеспеченные, и у них есть время до отлета. Поэтому привлекать их выгодно",— поясняет аналитик.
"Можно, конечно, поступить по-другому: решить, что от арендаторов одна головная боль, а авиакомпании никуда не денутся, и поднять аэропортовые сборы",— говорит Алексей Синицкий. Нужно признать, что подобный подход до сих пор практикуют управляющие российских аэропортов. Но все же надо признать, что в регионах, где сильна конкуренция, аэропорты стараются установить привлекательные для авиакомпаний тарифы.
По мнению господина Синицкого, управляющие компании создают сети аэропортов не столько с целью сокращения издержек, сколько для привлечения пассажиров. "Поскольку аэропорты — инфраструктурные объекты, то сложно делать какие-то общие закупки для аэропортов, например, в Воронеже и Хабаровске. Сэкономить управляющая компания может разве что на собственных административных издержках",— считает эксперт. Поэтому аэропорты в сети никак особенно не связаны. Та же сингапурская Changi управляет аэропортами по всему миру, напоминает господин Синицкий. "Возникает вопрос: как бизнес в одном аэропорту влияет на бизнес в другом аэропорту? Я думаю, что никак",— говорит он. Скорее управляющие компании отбирают аэропорты по принципу перспективности развития. "Они идут туда, где уже есть приличные пассажиропотоки, развиваются туристические направления",— считает Алексей Синицкий.
Здесь напрашивается аналогия с гостиничным бизнесом, говорит эксперт. Гостиничные операторы, такие как Rezidor SAS, Marriott, Intercontinental Hotels, Hyatt International Hotel & Resorts, Accor Group, Hilton, берут в управление потенциально привлекательные отели в потенциально привлекательных странах и городах. А затем создают в них общий хорошо узнаваемый стиль, побуждая путешественников останавливаться в отелях определенной сети. Управляющие аэропортами также могут стимулировать авиакомпании летать в свои аэропорты, отмечает господин Синицкий.
Впрочем, опрошенные "Ъ" эксперты затруднились определить рентабельность аэропортового бизнеса. Слишком уж разные аэропорты, слишком разные условия их работы, поясняет Алексей Синицкий. "Если у вас маленький аэропорт на Севере, где пассажиропоток маленький, а издержки большие, в том числе из-за требований безопасности, одинаковых для всех аэропортов, это одна рентабельность. Ведь вам приходится оплачивать охрану, строить бетонный забор и т. д.,— говорит он.— А если у вас аэропорт с пассажиропотоком хотя бы в сотни тысяч человек в год, это уже интересно". Но вот насколько интересно, ни один из экспертов не сказал. Не слишком распространяются об этом и сами управляющие компании. Чем опять же схожи с гостиничными операторами: те тоже не любят разговоров на эту тему.