У демократии есть пределы. Столкнувшись с проблемой, руководители часто закручивают гайки
Александр Соболенко, генеральный директор инвесткомпании "Грандис капитал":
— С сентября прошлого года в нашей компании проводился конкурс на звание самого ценного сотрудника. Наградой для победителей должно было стать экзотическое путешествие в октябре 2012 года. Ежемесячно устраивалось тайное голосование — сотрудники выбирали троих лучших. Однако постепенно для некоторых работников конкурс превратился в поле для забав и самоутверждения. Апогеем стали итоги голосования за февраль, когда часть людей сговорились и проголосовали одинаково. Идея конкурса была полностью искажена, он потерял всякий смысл. Я принял единоличное и неожиданное для работников решение о его прекращении. Я пришел к выводу, что сознательность российских сотрудников, увы, находится на низком уровне, поэтому любой процесс должен контролироваться. Как только ты теряешь нить управления, побеждают деструктивные силы.
Владимир Габриелян, глава сектора Philips "Здравоохранение" в России и СНГ:
— В 2009 году в нашем представительстве в Турции заметно уменьшилась прибыль. Я тогда отвечал в том числе и за этот регион. Одной из причин было то, что компания тратила огромные деньги на поощрительные поездки для дистрибуторов — ежеквартально отправляла по 15 человек на курорты в Бразилию, в круизы по Средиземному морю. Такие поездки практиковали все конкуренты, поэтому дистрибуторам не только боялись отказать, но и постоянно увеличивали стоимость и длительность поездок. Я решил рискнуть и перестал финансировать эти поощрения, а часть сэкономленных денег потратить на продвижение продукции. Против всеобщих ожиданий, отношения с дистрибуторами не ухудшились, а финансовые показатели выросли. Через год от таких поездок отказались и наши конкуренты.
Александр Савельев, владелец компании "Топсервис":
— Долгое время элитой и белой костью в компании были маркетологи, которые определяли развитие нашего брэнда (батарейки и лампы "Космос".— СФ) и решали, какой товар закупать в Китае. Они упивались своей крутостью и незаменимостью. А продавцы были лишь "муравьями" — исполнителями воли сверху. Но когда рынок стал жестким и высококонкурентным, я осознал: сверху мало что видно и нужно идти от потребителя, от полки. Я решил полностью перестроить компанию, поставив во главу угла сейлзов. Маркетологи возмутились. Я провел серию очень жестких разговоров. Коммерческого директора, который упорно не хотел вникать в нужды клиентов, пришлось уволить. В итоге у нас исчезли из ассортимента неликвидные продукты. Прибыль выросла.