Наемный генеральный директор всегда находится между молотом и наковальней. С одной стороны — акционеры, с другой — подчиненные. Чью сторону он должен принять в конфликте?
Генеральный директор туроператора "Асент трэвел" Игорь Козлов в юности серьезно занимался биатлоном. "Чтобы сделать точный выстрел, нужно совершать все движения очень плавно,— говорит он.— Этого особенно трудно добиться после бега на пределе возможностей". Полтора года назад Козлов попал в ситуацию, когда спортивные навыки очень пригодились ему в бизнесе.
Все равны
Компания "Асент трэвел" специализируется на турах в европейские страны и горнолыжном туризме. Ее оборот составляет около $100 млн в год, в основном она работает c турагентствами. "Продавать профессионалам должен специалист высокого класса",— однажды взяли за правило основатели компании Борис Бурыкин и Евгений Судьбин. Со временем они сделали из 15 ключевых сотрудников настоящих "звезд", каждый из которых специализировался на продаже туров только в одну страну.
Однако с началом кризиса акционеры решили реструктурировать бизнес. И в 2010 году ликвидировали разделение по странам, обязав сотрудников (в sales-команде около 30 человек) продавать туры по всем направлениям. По расчетам основателей, такой подход мог увеличить эффективность "Асент трэвел" за счет перераспределения неравномерной нагрузки. Вместо этого компания вверглась в настоящий хаос.
Чудеса дипломатии
— Резкие изменения я воспринял очень настороженно и боялся, что мы разрушим весь бизнес,— вспоминает Игорь Козлов. Наемный гендиректор отлично понимал, что "звезды" воспримут требование стать "многостаночниками" в штыки. Он пытался поговорить о своих опасениях с акционерами, однако те были настроены категорично. "Кому не нравится, пусть уходят",— отрезали они.
"Говорить людям, что им нужно "перекраивать" свои навыки, и даже угрожать им увольнением мне было крайне неприятно",— вспоминает Игорь. Эмоционально он был на стороне подчиненных и испытывал внутренний конфликт между чувством и долгом. Решение акционеров Козлов поддерживал не до конца, однако понимал: как гендиректор он обязан проводить в коллективе "политику партии" и стать "рупором" акционеров. Это оказалось самым серьезным внутренним противоречием, которое он испытал за всю свою карьеру.
В компании тем временем зрело недовольство. "Как я могу доверить продажу своего продукта менеджеру по другому направлению?" — возмущались руководители отделов. Ситуация усугублялась тем, что "Асент трэвел" стал жертвой хедхантинга. Три ведущих сотрудника покинули компанию.
"Я оказался между двух огней: спорил и с акционерами, и с сотрудниками",— вспоминает Игорь Козлов как кошмар первые полгода нововведений. Лавировать между одними и другими было сложно еще и потому, что с самого начала он имел собственный взгляд на развитие ситуации. Признавая необходимость изменений, Игорь считал, что вводить их нужно постепенно, финансово мотивируя людей. А число дополнительно осваиваемых ими направлений сократить до двух-четырех.
Порой Козлову приходилось проявлять чудеса дипломатии. Вынужденную жесткость в общении с подчиненными, которой требовали от него акционеры, он сглаживал неформальными обедами и чаепитиями с руководителями направлений вне стен бизнес-центра. "Я старался донести свою позицию в более дружеской обстановке",— вспоминает топ-менеджер. Он выслушивал жалобы сотрудниц (в основном коллектив состоял из женщин), успокаивал, искал компромиссы и просил потерпеть. В ход шли и обещания. В частности, он сулил сотрудникам новую систему мотивации, несмотря на то что ни Судьбин, ни Бурыкин поначалу даже не хотели об этом слышать.
И вашим, и нашимИгорь Козлов сумел помирить враждующие стороны, а в итоге оказался в выигрыше сам
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Медленный выстрел
При общении с акционерами гендиректор придерживался иной тактики. Вместе с руководителями направлений он отыскивал ошибки, которые допускали сотрудники, начавшие работать по новой схеме. Раз в несколько дней указывал на них акционерам. Путаница с одноименными отелями на разных курортах, языковые проблемы, мешавшие забронировать нужную гостиницу,— Игорь Козлов скрупулезно коллекционировал все провалы. И особенно "выпячивал" увольнения сотрудников. "Люди уходят, потому что не хотят и не могут так работать",— подчеркивал гендиректор и ненавязчиво напоминал на совещаниях, что у него есть другой вариант развития компании.
Акционеры поначалу сохраняли невозмутимость, не желая признавать свои ошибки. Но по мере того как провалов становилось все больше, стали прислушиваться к гендиректору. Спустя год после начала реструктуризации ненавистная "полная универсальность" для продавцов была отменена, зато введены поощряющие коэффициенты и бонусы: чем с большим числом стран работал сотрудник, тем больше он зарабатывал.
Вскоре противостояние акционеров и старых "звезд" сошло на нет. К тому же в компанию пришли новые менеджеры, которые быстро освоили работу сразу на трех-пяти направлениях. Уехавшего в командировку или заболевшего сотрудника теперь было кем заменить. Все это сказалось на результатах. До реструктуризации "Асент трэвел" работал лишь с пятью агентскими сетями, теперь их стало 17.
"При стрельбе в биатлоне главное — научиться выжидать: между вдохом и выдохом, между порывами ветра, между биениями пульса",— говорит Игорь Козлов. Оказавшись между конфликтующими сторонами, он совместил настойчивость с терпением и мягкостью — и сумел сделать точный выстрел.