Правительство вчера согласовало окончательный вариант продажи опорного банка РЖД — Транскредитбанка (ТКБ) — группе ВТБ. Переговоры о покупке начались еще в начале прошлого года, но уже на первом этапе сделки ее условия неожиданно изменились. О том, почему это произошло, почему коэффициент оценки Транскредитбанка существенно превышает тот, который был сделан в отношении другой приобретаемой ВТБ кредитной организации — Банка Москвы, и какие перспективы у текущего менеджмента ТКБ после приобретения группой ВТБ контроля в банке, в интервью "Ъ" рассказал президент Транскредитбанка ЮРИЙ НОВОЖИЛОВ.
— Сделка по продаже Транскредитбанка группе ВТБ была согласована в октябре 2010 года, но в январе вдруг схема продажи изменилась. Почему было решено, что РЖД продаст не 10% акций банка, как планировалось изначально, а 30%, оставив у себя лишь блокпакет (25% плюс одна акция)?
— Эта идея возникла в момент согласования сделки в Минэкономразвития после того, как ВТБ в конце декабря 2010 года выкупил 43% акций банка у миноритарных акционеров. Пожелание Минэкономразвития сводилось к тому, чтобы на первом этапе сделки с РЖД был выкуплен более существенный пакет акций, чем 10%. Это позитивно с точки зрения РЖД: монополия получит больше денег — около 16 млрд руб.— на первом этапе сделки и при этом сохранит блокпакет банка. Кроме того, ВТБ заплатит аванс за оставшийся у РЖД пакет, который должен быть выкуплен госбанком не позднее 2013 года в размере не менее 1,7 млрд руб.
— РЖД как-то потеряет в стоимости пакета из-за изменений условий соглашения уже во время сделки?
— Каких-либо существенных изменений не произойдет. У нас был конструктивный диалог с ВТБ. Конечно, покупателю придется заплатить около 16 млрд руб. за почти 30-процентный пакет вместо обсуждавшихся изначально 4,5 млрд за 10%, но после изменения структуры сделки в связи с существенным изменением пакета было принято решение, что количество членов в совете директоров от ВТБ увеличится до шести, а от РЖД будет три. Правда, при этом кворум для заседания — семь человек, то есть ВТБ не может собраться в количестве шести представителей и все решить. Более того, ключевые вопросы развития банка, в том числе, например, вопросы оптимизации филиальной сети, определения дивидендной политики и состава совета директоров банка, подлежат единогласному утверждению с обязательным учетом мнения РЖД.
— Почему возникла дискуссия о том, что минимальная цена акций стала выше, чем обсуждалось ранее,— 22,526 руб. за акцию вместо 19,5 руб.?
— Согласно постановлению правительства, цена продажи должна быть не меньше цены, определенной независимым оценщиком. Предыдущая оценка была сделана в августе прошлого года и в соответствии с законом действовала шесть месяцев. В связи с реконфигурацией сделки была заказана новая оценка банка. Важно понимать, что мультипликатор к капиталу не изменился, а повышение минимальной цены за акцию связано с тем, что за эти шесть месяцев произошел существенный прирост капитала. По итогам 2010 года капитал банка вырос на 40% — с 20,15 млрд до 28,18 млрд руб. Согласно оценке, сделанной на 1 января, стоимость 100% Транскредитбанка составляет не менее 51,5 млрд руб. Это минимальная цена с учетом мультипликатора 1,9. А максимальный мультипликатор, на который договорились стороны, не изменился, он составляет 2,2.
— Мультипликатор сделки довольно высок — 2,2 к капиталу, хотя даже "голубые фишки" Сбербанка и ВТБ торгуются с меньшими мультипликаторами — на уровне 1,8. Это лишь доплата за право иметь такого клиента, как РЖД?
— Продавать дешевле для РЖД не имело смысла. Да, РЖД планировала продать банк, но эта потребность не была настолько острой, чтобы делать это слишком дешево. Кроме того, стоимость второго пакета РЖД, который будет продан до конца 2013 года, может дополнительно прирасти на 9 млрд руб. исходя из планируемого бизнес-плана Транскредитбанка за счет прибыльной деятельности в ближайшие два года.
— Условие о том, что стоимость второго пакета будет дороже на 9 млрд руб., тоже появилось уже после завершения первого этапа вхождения ВТБ в банк как акционера?
— Эти условия были определены в самом начале переговоров. Впрочем, ВТБ может сэкономить, если выкупит долю РЖД не в конце 2013 года, а начиная со второй половины 2012 года. У них есть такая возможность, и, может быть, они ею воспользуются. Но тут есть один нюанс — как только РЖД выходит из банка как акционер, перестает действовать акционерное соглашение между сторонами о том, что монополия сохранит обслуживание своего текущего бизнеса в банке.
— Но ведь ВТБ откровенно заявлял, что в сделке с ТКБ главная цель — приобрести в качестве клиента РЖД. В чем же тогда смысл сделки, если после 2013 года РЖД сможет перейти на обслуживание в любой другой банк?
— Скорее всего, ничего не изменится и РЖД продолжит обслуживаться в ТКБ, но обязанности такой у него уже не будет. Таким образом, после 2013 года перед ВТБ встанет вопрос о дальнейшем удержании клиента. У ВТБ есть все условия, чтобы РЖД и дальше обслуживалась в банке. То же самое и с правительством Москвы в Банке Москвы — предполагается, что оно оставит свой бизнес в Банке Москвы после сделки с ВТБ, но обязать его сделать это не могут.
— Таким образом, будущее РЖД как ключевого клиента ТКБ весьма неоднозначно, тогда почему мультипликатор в сделке 2,2 к капиталу, хотя у Банка Москвы, сделка по которому проходила параллельно с вашей и который такой же квазигосударственный, как и Транскредитбанк,— только 1,5?
— У нас рентабельность капитала выше 30%, а у Банка Москвы, насколько я знаю, сильно ниже (по данным МСФО за девять месяцев 2010 года, 11,6%.— "Ъ"). На цену также влияют качество управления банком, уровень качества активов и отсутствие скелетов в шкафу. Кроме того, мы исторически почти не занимались недвижимостью, а именно эти кредиты вызывают особый трепет при оценке банка. У нас не было выдачи неэффективных кредитов по чьей-либо указке.
— Разве банк не поддерживал транспортную отрасль в кризис?
— Мы активно поддерживали эту отрасль во время кризиса, когда было падение перевозок на 40%, и, как видите, все восстановилось. Но это было наше решение, так как это были наши клиенты. Основные проблемы были с компаниями--производителями вагонов и с компаниями, взявшими вагоны в лизинг. 2009 год был очень тяжелым, были и реструктуризации, были и те, кто не пережил кризис. Но сейчас цена на вагоны не ниже, чем до кризиса.
— Однако прошлым летом менеджмент ТКБ называл объем реструктуризации на уровне 30% от кредитного портфеля. Вам пришлось пролонгировать каждый третий кредит?
— Нет, здесь причина в нормативах ЦБ, согласно которым реструктурированным становится каждый заем, если по нему пересмотрены условия по любому из параметров. В прошлом году клиенты чуть ли не каждый месяц приходили за пересмотром стоимости обслуживания, так как ставки снижались на один процентный пункт в месяц. Да, действительно, у нас порядка 35% клиентов пришли с такой просьбой. Но это реструктуризация по формальным признакам, они не стали хуже обслуживаться. Мы хотели их удержать, поэтому пошли навстречу.
— У Транскредитбанка, как и у Банка Москвы, неправдоподобно маленькая доля проблемной задолженности — ниже 4% от кредитного портфеля. Каким образом вам удалось удержать ее на таком уровне, если вы не увлекались пролонгацией проблемных кредитов?
— Отвечу только за ТКБ. У нас консервативный профиль риска. Перед нами стояла прямолинейная задача — лучше меньше заработать, чем потерять.
— Непохоже на то, что банк мало зарабатывает: по итогам 2010 года прибыль у вас большая — около 7,5 млрд руб.
— Мы зарабатываем не больше других, но мы меньше теряем. Они создают больше резервов на возможные потери, теряют на рискованных операциях с ценными бумагами и валютой. В итоге часто выходит, что масштаб списаний больше того, что банк заработал. Кроме того, у нас есть еще одно преимущество. Мы не выходили в открытую розницу, где многие банки в кризис тоже получили немало проблем. Наша розница — это зарплатные клиенты, их платежеспособность понятна, потому что мы кредитуем их как сотрудников наших корпоративных заемщиков. И это дает нам минимальную просрочку и экономию на резервах, которую многие банки, активно работающие в этом направлении, не имеют.
— Однако вы собирались развивать и кредитование клиентов "с улицы", пока на горизонте не объявился покупатель в лице ВТБ, у которого есть свой развитый розничный бизнес. Значит, вы готовы были стать более рискованными?
— Изначально наша цель была простой, речь шла не о том, чтобы выйти в более рискованный сегмент, а о том, чтобы построить эффективные внутренние бизнес-процессы. Выстроив их, мы хотели выйти на улицу для расширения клиентской базы. В 2010 году мы пригласили розничную команду из "Русского стандарта", которая отстроила систему эффективных продаж, разработала линейку новых продуктов, систему принятия кредитных решений и работу с просроченной задолженностью. Розница в банке ожила. В связи с тем что у ВТБ есть свой сильный розничный банк, мы не планируем теперь выходить "на улицу", тем не менее мы планируем активно расти за счет наших зарплатных клиентов. В частности, с этой целью мы запустили новый сервис для наших зарплатных клиентов, когда клиент может позвонить в банк, назвать номер карты и узнать размер кредита, который он может получить. Я звоню в банк, говорю, что я Новожилов, мне говорят: "Вам одобрена карта с лимитом 130 тыс.".
— Какой-то маленький у вас кредитный лимит...
— Вы, наверное, про рубли подумали, а я — про евро... Отвечая на ваш вопрос, хочу добавить, что, если бы у нас появился другой стратег, не ВТБ, у которого есть опыт работы с уличным сегментом, мы бы продолжали работать в рамках той стратегии, готовы были быть более рискованными.
— И все-таки пятикратный рост розничных кредитных продуктов по сравнению с прошлым годом — слишком амбициозные темпы.
— Это реально, потому что у нас наконец начала работать сеть, заработали новые каналы продаж. А до этого девочки в банке сидели, причесывались, на обед ходили, и было в общем-то неважно, сколько людей в банк в день приходило,— пять или 50. А сейчас сотрудники банка напрямую ходят на предприятия, и у них есть планы продаж, на выполнение которых они мотивированы. У нас осталась нерешенной одна проблема в рознице, которой мы сейчас активно занимаемся. Когда я пришел в банк, мне досталось наследство — просроченные кредиты на сумму около 3 млрд руб. по неудачному проекту потребительских кредитов, который был запущен три года назад, перед самым началом финансового кризиса. В рамках этого проекта кредитовали уличных клиентов, не имея отлаженных технологий контроля и мониторинга их финансового состояния и платежной дисциплины. В итоге просрочка по этим кредитам составила 25-30% от объема выданных ссуд. Самое любопытное — около 100 млн руб. из этой просрочки приходится на такую категорию клиентов, как милиционеры, судьи и чиновники. По ним доля невозвратов существенно выше. Мы планируем все-таки часть этих долгов вернуть, примерно 1,5 млрд за ближайшие три года, но половину мы точно спишем. Эта просрочка зарезервирована, поэтому все, что соберем, пойдет в прибыль.
— Сотрудники, которые принимали столь эффективные решения, до сих пор трудятся в вашей команде?
— Нет, никого из них в банке уже нет. Единственное, о чем я жалею, что расстался с ними очень поздно. Я должен был сделать это гораздо раньше. Кто-то ушел через четыре месяца после моего прихода, кто-то — через восемь месяцев. Надо быть смелее в решениях, потому что ты тратишь время на то, чтобы обратить людей в свою веру, занимаешься перевоспитанием, а это бесполезно.
— Старший вице-президент ТКБ Павел Голенков уволился по этой же причине или ему пришлось освободить место для представителя ВТБ Дмитрия Олюнина?
— Я считаю, что банку очень не хватало сильного операционного директора. И Дмитрий Олюнин как раз этот пробел восполнил. И те люди, которые делали вид, что невозможно работать быстро и эффективно, при нем заработали. Это уже видно, хотя он в банке только с февраля.
— Что принципиально изменилось с его приходом?
— При нем вопросы решаются гораздо быстрее и эффективнее, чем ранее, например, отчетность по МСФО делалась два месяца вместо четырех.
— ВТБ был единственным претендентом на покупку ТКБ или были другие желающие?
— РЖД еще до кризиса обнародовала планы по проведению IPO Транскредитбанка или привлечению стратегического инвестора. Но с наступлением кризиса эта идея стала неактуальной, точнее, невозможной. Как только рынок начал восстанавливаться, к вопросу продажи снова вернулись, тем более все острее вставал вопрос об увеличении капитала. Когда я приходил сюда в 2009 году, основным пожеланием акционеров было сохранить ту рентабельность, что банк дает, а это было непросто, потому что его активы постоянно росли. За 2010 год ТКБ увеличил размер чистых активов с 258,5 млрд до 390,9 млрд руб. ВТБ проявлял интерес к нашему банку еще до кризиса. Им Транскредитбанк был интересен и с точки зрения такого клиента, как РЖД, и с точки зрения прибыльности бизнеса.
— Одно из требований к ВТБ как новому акционеру — поддерживать согласованный уровень достаточности капитала первого уровня по МСФО не ниже 9,5%. По данным на 1 марта, Н1 банка (норматив достаточности капитала) снизился до 11,6%, а осенью он был выше 12%. Таким образом, возможности банка по активному росту портфеля кредитов ограниченны. Вы оценивали, насколько вам не хватало капитала в течение последнего года?
— Да нам его вообще не хватало! По МСФО у ТКБ показатель достаточности капитала первого уровня — 7,12%, это меньше, чем в среднем по рынку. По РСБУ мы были тоже на грани, ведь минимально разрешенный уровень — 10%. В этом году банку потребуется увеличение капитала на 9 млрд руб. В 2010 году мы существенно сдерживали темпы роста бизнеса, чтобы не нарушать нормативы. При этом мы в очереди на инвестиции в капитал со стороны РЖД даже не стояли. Потому что приоритет для РЖД — инфраструктура, локомотивы и транспортная безопасность, а Транскредитбанк относится к непрофильным активам. До определенного момента мы решали проблему капитализации с помощью субординированных кредитов НПФ "Благосостояние" и РЖД, и это было довольно эффективно. Но к концу первой половины 2010 года стало понятно, что этой возможности скоро не будет. У ФСФР сформировалась жесткая позиция по этому вопросу, а именно: предоставление субординированных займов за счет пенсионных резервов противоречит правилам размещения пенсионных резервов негосударственных пенсионных фондов и контроля за их размещением.
Банков, которые таким образом увеличивали капитал не так много, но наш — один из них. Поэтому для нас это большая удача, что по условиям сделки стороны договорились летом. 2010 год мы более или менее прошли, но уже этот год мог стать для нас критическим с точки зрения достаточности капитала.
— А почему кэптивный фонд РЖД — НПФ "Благосостояние" — не мог капитализировать банк, давая деньги напрямую в капитал, а не через субординированные кредиты? Такая схема работает с другим банком РЖД — "КИТ Финансом"...
— Я объясню. Когда мы думали о поиске стратегического инвестора, ключевым пожеланием было наличие высокого рейтинга надежности. Сейчас рейтинг ТКБ на уровне BB во многом обеспечен именно качеством материнской структуры и ее возможностью предоставить финансирование в случае изменения ситуации на рынке. Если бы допэмиссию банка выкупил НПФ, а доля РЖД размывалась ниже контрольной, то встал бы вопрос о финансовой поддержке не только со стороны РЖД, но и НПФ. Если пакет банка переходит к инвестору, чей рейтинг ниже рейтинга РЖД или вообще отсутствует, как в случае с НПФ, это тут же отражается и на рейтингах самого банка. А это недопустимо, так как у нас есть ковенанты по евробондам и синдицированным кредитам. Кроме того, снижение рейтинга автоматически привело бы к увеличению стоимости заимствований для банка. А так у нас появляется стратегический акционер, который говорит, что будет поддерживать уровень достаточности капитала по МСФО не ниже 9,5%. По сути, у нас будет два государственных акционера, которые в итоге принадлежат государству. Мы были квазигосударственным банком, мы им останемся. Поэтому нам не пришлось переходить из одной ниши в другую и искать себе место под солнцем.
— Почему было принято решение, что, несмотря на переход контроля над банком к ВТБ, Транскредитбанк будет развиваться самостоятельно?
— Потому что у нас два акционера и мы не можем развиваться лишь в интересах одного из них. Но самостоятельное развитие не означает полную свободу действий. В принципе основные усилия в этот период будут направлены на подготовку к интеграции. Детали еще не обсуждались, и пока непонятно, как это будет происходить. Потому что ВТБ — корпоративный банк, ВТБ 24 — розничный, а мы — универсальный. Но самое позднее к 2014 году ТКБ станет полноценной 100-процентной "дочкой" группы ВТБ.
— Из ваших слов получается, что самое сложное в объединении будет решаться уже в процессе увеличения доли ВТБ...
— Да, это самая сложная вещь, которая на самом деле и определяет успех того, что приобретено. Самое главное — объединиться без потери бизнеса, без гигантских трудозатрат и потери денег. На рынке есть примеры, когда банки объединяются,— идея великолепная, в планах она выглядит потрясающе, но разность культур и ошибки интеграции настолько велики, что получается не 1+1=2, а 1,3. Конечно, можно просто купить и управлять, но если хочешь присоединить, то надо заранее думать об этом.
— Обсуждалось ли будущее текущей команды менеджеров в Транскредитбанке после его продажи ВТБ?
— Акционеры определили некие контрольные точки, на основе которых будет оцениваться эффективность менеджеров.
Это прежде всего рост кредитного портфеля, рентабельность капитала, чистая процентная маржа и уровень резервов.
— К какому количеству менеджеров относятся эти требования?
— В первую очередь ко мне как к президенту банка. Я же должен не за красивые глаза здесь сидеть, а за результат. И, конечно, к правлению.
— Если что-то не будет выполняться, ВТБ не может поставить своего менеджера во главе ТКБ?
— Может.
— Кроме Дмитрия Олюнина, экс-главы банка "ВТБ Северо-Запад", появятся ли в Транскредитбанке еще какие-то представители ВТБ?
— Уверен, что появятся.
— Обсуждалась ли в рамках приобретения ВТБ акций ТКБ покупка и другого банка РЖД — "КИТ Финанса"?
— "КИТ Финанс" не предлагался ВТБ, потому что это совершенно отдельный проект. В банке сейчас идет финансовое оздоровление в соответствии с планом, и мы заявляли о том, что планируем ускорить темпы. По мере восстановления рынка произошел рост стоимости ценных бумаг на балансе "КИТ Финанса", появились банки, заинтересованные в покупке его ипотечного портфеля, объем которого сейчас составляет около 40 млрд руб. Если два года назад во время кризиса ипотека считалась чуть ли не злом, неликвидным активом, то сейчас у нас стоит очередь из желающих приобрести этот портфель.
— Среди желающих приобрести ипотечный портфель есть ВТБ 24?
— Мы обсуждаем эту сделку с несколькими банками, в том числе и с ВТБ 24. Наша основная цель — продать активы, чтобы расплатиться с РЖД и АСВ.
— Если продать все активы, что же останется от банка "КИТ Финанс"?
— А что должно остаться? Важно, что останется банк с капиталом, который превышает вложенные акционерами средства. Это будет банк без проблем, хотя активы его существенно уменьшатся. Банк с активами на 130 млрд сожмется до 30 млрд руб., но это будет банк с качественным капиталом, который реально будет соответствовать своей стоимости. И с чистым балансом. Сейчас никто не ставит цели, чтобы банк стал лидером в ипотеке или лидером в кредитовании малого и среднего бизнеса. Мы вносим ряд корректив в стратегию его развития, чтобы он и после продажи ипотеки и портфеля ценных бумаг имел свою нишу. Уверен, что в 2013-2014 годах этот банк можно будет продать за 1,5 капитала. Это нормальные деньги.
— В прошлом году на страницах нашей газеты вы обвиняли бывшего владельца "КИТ Финанса" Александра Винокурова в выводе активов из банка. Вы смогли урегулировать этот вопрос?
— Мы договорились не комментировать эту тему.
— Допустим. А вам удалось что-то получить обратно?
— Вы меня провоцируете. Мы решили, что перейдем в русло не газетного, а предметного общения.
— Каков результат?
— Будем считать, что мы предметно пообщались.