Если один топ-менеджер обладает предпринимательскими талантами, а другой — хороший управленец, почему бы время от времени не менять их местами? Главное — не развалить при этом фирму.
Председатель совета директоров компании "Аква лого" Борис Польгейм давно осознал: идеальных людей не бывает. Но что делать, если качества сотрудника, которые были востребованы в период бурного роста компании, стали мешать в эпоху стабильности? И как быть, если этот сотрудник не только сооснователь и гендиректор фирмы, но и близкий друг?
Фирму "Аква лого" Борис Польгейм основал в 1995 году на пару с другом Алексеем. Компаньонам было легко и приятно работать вместе: несмотря на то что Борис на семь лет старше, оба увлекались аквариумными рыбками и сообща ходили в спортивные походы. При этом доля Польгейма в компании была немного больше, чем у Алексея.
В отличие от спокойного Бориса, который не любил углубляться в детали оперативной деятельности, Алексей занимался всем и вся. Именно он стал гендиректором "Аква лого" и взял на себя текущую работу, в то время как Польгейму отошли вопросы общей стратегии. "Алексей — человек с врожденной предпринимательской жилкой, его конек — быстрый рост",— характеризует друга Польгейм. Гендиректор "Аква лого" с энтузиазмом брался за все новое: открывал перспективные направления бизнеса (развивал опт, внедрял производство новых форм аквариумов), расширял линейку аквариумных брэндов: Juwel, MidWest Tropical. Компания росла очень быстро и к 2000-м годам проникла во все ниши — от торговли рыбками до производства оборудования для аквариумов.
Однако в 2005 году быстрый рост фирмы стал беспокоить Польгейма. Он чувствовал: компании необходима стабильность. Новые направления, в которые нужно было вкладывать средства, появлялись слишком быстро, не успевая окупаться. Рентабельность бизнеса составляла всего несколько процентов, а развиваться приходилось на кредитные деньги. В "Аква лого" нужно было срочно навести порядок и обеспечить тылы, то есть нарастить маржинальность, осознал Польгейм. Еще он понимал, что меньше всего на роль "тыловика" подходит Алексей.
НЕ В ДРУЖБУ. Чтобы спасти бизнес, Борис Польгейм разделил компанию и провел насильственную рокировку менеджеров
Фото: Евгений Дудин, Коммерсантъ
Умножение делением
Гендиректор продолжал настаивать: экспансия, экспансия и еще раз экспансия. Идеи по новым направлениям развития компании сыпались из него как из рога изобилия. Тем временем Борис присматривался к заместителю Алексея — главе оптового направления Виталию. Он появился в компании позже ее основателей, однако зарекомендовал себя как человек ответственный, а главное, обладающий навыками планирования.
Вскоре у Польгейма созрел план: нужно разделить компанию на две самостоятельные фирмы — оптовую и розничную. Опт он планировал отдать Виталию, который обеспечит прибыльность (организует пресловутый тыл), а Алексею оставить розницу — отличное поле для экспериментов и реализации новых идей.
Вот только как объяснить Алексею, что его полномочия резко изменятся? Польгейм испытывал сильнейшее чувство вины перед другом. "Мне казалось, что я отнимаю у него ребенка, ведь Алексей создавал эту компанию и вложил в оптовое направление усилий ничуть не меньше, чем в розницу",— вспоминает председатель совета директоров "Аква лого". Бориса терзали сомнения в собственной правоте. Стоит ли овчинка выделки? Не приведет ли это решение к ссоре с другом? Не развалится ли фирма?
Как и опасался Польгейм, Алексей вовсе не спешил отдавать часть полномочий подчиненному. Отношения между друзьями становились все более напряженными, обсуждение будущего раздела компании происходило на повышенных тонах. "Борис эмоционально очень расшатал компанию",— вспоминает Алексей. В итоге Польгейм все же настоял на юридическом разделении компании на "Аква лого оптовая компания" и "Аквариумный салон Аква лого", убедив друга, что это принесет пользу общему делу.
Эксперимент, по мнению Польгейма, удался. Новый глава оптового направления принялся упорядочивать бизнес. В каждой категории аквариумных товаров (корма, химия, лампы и т. д.) он сократил число брэндов вдвое. "Мы перестали гнаться за количеством, а стали развивать только те марки, которые приносят прибыль",— говорит Польгейм. В итоге рентабельность опта превысила доходы от розницы. Розницу же Алексей продолжал развивать в своем излюбленном стиле, охватывая новые направления.
Перемена мест
Сомнения в том, что раздел фирмы был единственным правильным решением, терзают Польгейма до сих пор. Отдельные брэнды, на развитии которых в свое время настаивал Алексей (например, корма Sera, грунт для аквариума "Аква-грунт"), а затем вывел из оборота Виталий, в итоге все же "выстрелили", но у других игроков. "Вероятно, я перегнул палку, полностью отстранив Алексея от оптового направления, и мы упустили возможности для развития,— размышляет Борис Польгейм.— С другой стороны, сохрани он часть влияния, эффекта от перестановки могло и не быть".
Теперь спустя несколько лет после раздела компании Борис Польгейм снова вспомнил о том, что идеальных людей не бывает. Оптовое подразделение, набрав запас прочности, начало стагнировать. Теперь оно нуждается в предпринимательской энергии Алексея, который мог бы подбросить перспективные идеи. Рознице же необходимо пройти этап стабилизации и нарастить рентабельность. Здесь пригодилась бы рассудительность Виталия.
Может, снова поменять руководителей местами, чтобы максимально использовать предпринимательский талант одного и менеджерские способности другого, задумался Польгейм. А потом по мере необходимости повторять рокировку каждые три-четыре года? Борис надеется, что если процесс "обмена телами" будет заранее запланирован, то не вызовет стресса у его коллег, как произошло в первый раз.