2010 год оказался для Росбанка насыщенным — в январе французская группа Societe Generale (SG) официально объявила о консолидации своих дочерних банков в России, а в конце года пакет акций банка неожиданно приобрел ВТБ. Последнее событие было тем более неожиданным, что глава ВТБ Андрей Костин почти сразу объявил о планах скорейшего выхода из этой сделки, а SG подчеркнула, что ей неинтересно выступать покупателем этой доли. На фоне этих баталий в Росбанке идет процесс объединения, который должен завершиться уже к лету. О том, что стало причиной такого решения акционеров, почему SG практически не давала денег дочернему банку во время дефицита ликвидности, и о том, кто решает споры топ-менеджеров банка и акционеров, в интервью "Ъ" рассказал председатель правления Росбанка ВЛАДИМИР ГОЛУБКОВ.
— В начале декабря 2010 года 19,28% акций Росбанка приобрел ВТБ. "Интеррос", который ранее заложил ВТБ эти акции по договору репо, не исполнил свои обязательства?
— Для нас ничего не изменилось. Если вы заметили, ВТБ уже несколько лет числился среди наших акционеров, которые есть на сайте нашего банка.
— ВТБ намерен выйти из этой сделки с прибылью для себя, уповая на успешную консолидацию четырех банков SG в России. И материнская структура ставит довольно серьезные цели перед вами — в стратегии развития группы "Ambition SG 2015" говорится, что к 2012 году доля выручки от российских активов составит 15% от всей выручки группы в международном розничном бизнесе, в то время как в кризис SG указывала в своей отчетности, что российские "дочки" сильно ухудшают ее результаты. Каким образом вы планируете выполнить столь амбициозные планы материнского банка?
— В стратегии SG до 2015 года прописаны довольно общие планы и задачи. Четкого бюджета там нет, обозначено направление. Действительно, по объему доходов российскому рынку отводится второе место после Франции, и я считаю, что эти планы вполне реалистичны. Сейчас мы активно занимаемся консолидацией четырех "дочек" SG в России. Совсем недавно Росбанк приобрел у своего мажоритарного акционера "Русфинанс", отвечающий за потребительское кредитование, и банк "Дельтакредит", специализирующийся на ипотеке. Процесс консолидации завершится объединением Росбанка с BSGV к концу первой половины 2011 года. В результате мы можем стать самым крупным российским банком с иностранным участием. В следующие три-четыре года мы хотим занимать 10% рынка ипотеки. В автокредитовании мы планируем увеличить долю рынка до 12%. Сейчас доля Росбанка на рынке автокредитования — 8,6%, на рынке ипотеки — 1,5%. При этом доля "Дельтакредита" на ипотечном рынке — 4%, BSGV — 1,8%. То есть всего на "дочки" SG в России приходится 7,3% рынка ипотеки. В рознице мы сейчас видим большой потенциал для роста и поэтому совершенствуем нашу модель бизнеса. Мы учим наших менеджеров работать с клиентом, а не с продуктом. Раньше розничный бизнес строился так: один менеджер продавал автокредит, другой — потребительский кредит. Теперь менеджер будет отвечать за определенное количество клиентов и продавать им все продукты. Сейчас один клиент в среднем пользуется менее чем двумя продуктами, а мы хотим, чтобы он имел четыре-пять. Хотя у SG в среднем семь продуктов на клиента.
— Такие планы впечатляют, но активность Росбанка на рынке кредитования в прошлом году не была заметной. За 2009 год корпоративный кредитный портфель сократился на 19%, за 2010 год — еще на 9%.
— Группа не ставит перед нами цели занять определенную долю на корпоративном рынке. Сейчас ситуация в этом сегменте складывается так, что наращивать долю рынка можно, лишь работая в убыток. Когда участвуешь в тендере и отдельные банки предлагают 6% годовых по кредитам, то конкурировать сложно. Мы собираемся активно развивать средний и малый бизнес, а в кредитовании более крупных компаний мы будем достаточно осторожны. До сих пор мы не много работали с "голубыми фишками", прежде всего из-за стоимости ресурсов. При этом тренд декабря был очень положительный, рост портфеля составил 3%.
— В кризис Росбанк активно привлекал фондирование у материнской структуры?
— Нет, заимствования от SG составляли менее 1% от объема пассивов. Росбанк всегда придерживался модели самофондирования. Внешними заимствованиями мы пользовались в ограниченном объеме.
— Но в кризис депозиты стали довольно дорогим удовольствием для банков, почему вы не стали, как другие западные "дочки", активно пользоваться поддержкой своих акционеров? SG отказала вам в помощи?
— Банкам были нужны рубли. А у материнской компании можно было привлечь только валютный заем. Кроме того, население в конце 2008-го и начале 2009 года стало активно переводить рублевые депозиты в долларовые, а кредиты в валюте никто брать не хотел. Осенью 2008 года мы поддержали свою ликвидность за счет беззалоговых аукционов ЦБ, где можно было привлечь деньги дешевле, чем если бы брали у SG и делали операции своп. Переводить валюту в рубли для нас было бы дороже на 30%. В целом основную часть кризиса мы прожили в ситуации избыточной ликвидности. Ее объем составлял несколько миллиардов долларов. Это, в свою очередь, сказалось на наших финансовых результатах в 2009 году и частично — в 2010 году. Но группа SG придерживается консервативной политики, считая, что лучше быть гиперликвидным и за это переплатить.
— Недавно капитал Росбанка был увеличен на 49 млрд руб. Эти средства покрывают лишь расходы на приобретение "дочек" или позволят банку, наконец, активно развивать кредитование?
— Нам хватит капитала, чтобы наращивать кредитование. На покупку "Русфинанса" и "Дельтакредита" мы потратили лишь часть этих средств (около 36 млрд руб.— "Ъ"). Но повторяю: пока мы не видим поля для активного роста бизнеса в корпоративном секторе. Ставки в корпоративном кредитовании в полтора раза ниже реальной инфляции, и это экономический нонсенс. Понятно, что это хорошо для заемщика, но зачем банку в такой ситуации стремиться наращивать портфель? Если только как в том анекдоте, где один одессит продавал гривну по 90 копеек: "Прибыль еще не считал, но оборот сумасшедший!". Мы как раз хотим избежать такой ситуации.
— Есть ли сейчас спрос на корпоративные кредиты со стороны новых клиентов?
— Такой спрос появился совсем недавно, в конце третьего и в четвертом квартале. Но все равно он не очень высокий. В основном клиенты стремятся найти на рынке наиболее интересные ставки. Многим компаниям вообще хватает собственной прибыли для текущей деятельности, и они за кредитами не идут. Некоторые отрасли экономики до сих пор не ожили. Например, строительство, я думаю, будет восстанавливаться еще весь этот год.
— Вы снижали ставки существующим клиентам, чтобы они не ушли в другие банки?
— Да, мы действовали в соответствии с рыночной ситуацией, договаривались с клиентами, снижали ставки. С уходом корпоративного заемщика мы теряем не только доходы от его кредитования, но и потенциальных потребителей розничных услуг. У нас более 1 млн человек обслуживаются в рамках зарплатных проектов, и мы стараемся наращивать долю кредитов таким клиентам в общем розничном портфеле. Но в отдельных случаях мы сознательно снижали портфель. Например, в строительной отрасли. В кризис наш портфель сократился примерно на 15%, и в основном как раз за счет других секторов, таким образом, доля недвижимости в портфеле выросла примерно до 20%. И нам надо было ее сокращать.
— Как снижение ставки существующим корпоративным клиентам отразилось на вашем процентном доходе?
— Я думаю, что чистая процентная маржа банка сократилась примерно на три процентных пункта.
— В кризис качество кредитного портфеля Росбанка оказалось намного хуже, чем у конкурентов. По итогам 2009 года вы реструктурировали кредиты на сумму около 20 млрд руб., что составляет 7% от корпоративного портфеля на 1 января 2010 года. Кроме того, банк передал кредиты на сумму около 10 млрд руб. специализированной дочерней компании. Это было сделано, потому что нагрузка на капитал банка была бы непосильной?
— Это ошибочное суждение. Мы реструктурировали около 5% розничного портфеля, и сегодня его качество выше, чем мы ожидали. Проблемные кредиты постепенно возвращаются в разряд нормальных ссуд.
Касательно корпоративного портфеля, несмотря на возникшие в силу кризиса проблемы у наших клиентов из сегмента real estate, качество залогов оставалось высоким, что позволило нам принять решение об их рефинансировании. На улучшение качества портфеля в том числе повлиял высокий уровень сбора задолженности. В 2010 году объем сбора задолженности был выше, чем ранее.
Что же касается специализированной "дочки", то банк передает проблемный кредит этой компании, потому что это упрощает с ним работу. Когда речь идет о судах, взыскании залогов, их реализации, то это работа других специалистов.
— Но передача проблемных кредитов специальной компании также освобождает банк от формирования резервов.
— Банк должен фондировать эту компанию, он дает ей кредит, который обеспечен в том числе и теми активами, которые она купила. Таким образом, на резервах все равно не сэкономишь. Ситуация улучшается, только когда вы получаете залог, продаете его и частично восстанавливаете резервы.
— Какую часть проблемных кредитов, по вашим оценкам, удастся компенсировать за счет продажи залогов?
— Я думаю, что половину мы точно вернем. Что же касается реструктуризации, то не секрет, что почти все заемщики из сектора недвижимости в ней нуждались. У отдельных заемщиков cash flow упал в 15 раз. Не на 15%, а в 15 раз! При этом большинство наших клиентов вели себя максимально адекватно, честно показывали, что у них происходит. Мы шли им навстречу, и хочу отметить, что лишь незначительная доля кредитов после реструктуризации переходит в разряд проблемных.
— SG не возражала против такого большого объема реструктурированных кредитов?
— Все реструктуризации осуществлялись в соответствии с политикой SG, одобрялись департаментом рисков и головным офисом. Были случаи, когда принимались решения по реализации залогов, и мы из таких проектов даже с прибылью выходили.
— А были случаи, когда Париж не согласовывал реструктуризацию?
— Были. Когда не было возможности для реструктуризации, оставалось только судебное урегулирование вопроса. Что же касается подхода SG к реструктуризации, то я хочу отметить, что мы вошли в кризис одновременно с перенастройкой внутренней структуры по стандартам SG.
— В ежеквартальном отчете Росбанка говорится об этой перенастройке, в частности о том, что у вас меняется способ формирования резервов в соответствии со стандартами SG. Насколько новая методология повлияла на объем создаваемых резервов?
— Мне сложно разделить резервы, которые были сформированы из-за кризиса, и те, которые были начислены за счет изменения подхода. Но однозначно объем резервов стал больше. Раньше мы больше опирались на 254-е положение ЦБ по формированию резервов, а теперь нам нужно дополнительно создавать резервы в соответствии со стандартами SG. Например, 254-е положение предусматривает формирование резервов даже на непросроченные ссуды, зато МСФО предусматривает 100-процентное резервирование даже обеспеченных кредитов. Вообще, в группе из-за кризиса подход к резервированию стал более консервативным.
— В 2009 году SG, публикуя финансовую отчетность, указывала, что российский рынок значительно ухудшает результаты группы. Насколько в 2010 году вам удалось улучшить свои показатели по проблемным и реструктурированным кредитам?
— Динамика в целом положительная, мы планируем в ближайшее время по розничному портфелю сократить долю проблемных кредитов до 7%. В корпоративном кредитовании строить такие прогнозы намного сложнее. Если говорить о реструктурированных кредитах, то примерно 80% из них обслуживаются нормально, и дополнительная реструктуризация им не требуется.
— В течение последних двух лет периодически у Росбанка наблюдаются крупные сокращения по счетам физлиц. Это результат оттока VIP-клиентов в банк МФК Михаила Прохорова, куда перешли многие топ-менеджеры из Росбанка?
— Мы не продлевали депозиты VIP-клиентам по прежним ставкам. Было бы неэффективно для банка платить за эти вклады выше наших сегодняшних ставок по кредитам. Наращивать долю VIP-депозитов мы не хотим, сейчас их доля в портфеле — около 25%. Что касается МФК, можно сравнить наши остатки по счетам физлиц и их остатки, тогда все будет понятно. Для нас розничные депозиты не являются сейчас целевым драйвером. Это дорого и ненадежно, в любой момент клиент их может забрать.
— Но вы сами сказали, что почти ничего не привлекаете от SG, потому что фондируетесь за счет вкладов.
— Да, за счет депозитов, и не только розничных, но и корпоративных. В настоящее время у нас отношение кредитов к депозитам близко к 100%, что является оптимальным, так как оставляет нам резерв в виде рыночных инструментов — бондов, векселей и т. п. А конкурировать со средними и мелкими банками за привлечение розничных вкладов мы сейчас не будем, нам не нужны дорогие деньги. Сейчас мы растем умеренными темпами, но готовы быстро наращивать темпы по разным направлениям. Увидим, что розница хорошо развивается, усилим это направление, заметим, что растет спрос на рынке корпоративного кредитования, активизируемся в этом сегменте.
— Из ваших рассуждений можно сделать вывод, что вы легко принимаете решения. Но обычно в "дочках" западных банков очень жесткое согласование по всем ключевым вопросам, и российские менеджеры очень ограничены в принятии решений.
— У банка есть лимит принятия самостоятельных решений, но, безусловно, с учетом позиции рисков. Да, мы согласовываем с акционерами крупные сделки, и это совершенно нормально.
— Тем не менее многие менеджеры иностранных банков отмечают, что процесс согласования занимает много времени и это напрямую влияет на конкурентоспособность банка.
— Зато снижает его риски. Только время покажет, что лучше для банка: быстро принять неправильное решение или долго принимать правильное.
— А насколько часто ваши взгляды на вопросы, которые приходится согласовывать, расходятся с точкой зрения акционеров?
— Конечно, такие моменты бывают. Они не так хорошо знают наш рынок. Они, к примеру, не сразу одобрили лимиты на компании энергетического сектора--наследники РАО ЕЭС, поскольку история этих компаний как независимых очень коротка. Несмотря на большой объем бизнеса, было сложно принимать решения о значительных лимитах на эти компании. Но все эти сложности мы преодолели, объяснили правлению группы свою позицию и в результате получили поддержку.
— Много спорите?
— Не скажу, что много, но спорить порой приходится. Но у SG все продумано, вплоть до арбитража. К примеру, если мы не согласны с позицией департамента рисков по конкретной сделке, я могу отправить этот файл нашему куратору, который отвечает за международный бизнес группы, на арбитраж. Но даже его решение можно оспорить на уровне председателя правления группы.
— Когда SG представила менеджменту планы по объединению "дочек" в России?
— У нас не было такого, что всех вызвали и сказали, что завтра банки объединяют. Мы сами принимали активное участие в подготовке этого процесса. SG в этом смысле всегда вовлекает людей на ранних стадиях разработки решений, а не ставит перед фактом. Решение об объединении было принято осенью 2009 года.
— Тем не менее представители SG всегда на вопросы о возможности объединения банков отвечали, что не видят в этом смысла.
— Думаю, что для большинства людей, которые работают на российском рынке, очевидно, что иметь здесь четыре банка, каждый из которых управляется отдельно, неэффективно: каждый банк формирует конкурентную среду, и выходит, что интересы начинают пересекаться. Но кризис внес свои коррективы, и невозможно было поднимать вопрос об объединении в конце 2008 года или начале 2009 года.
— Ваш миноритарный акционер — компания "Интеррос" не возражала против идеи объединения?
— Нет, никаких возражений не было. Но после согласования принципиального решения о том, что банки нужно объединять, у нас еще полгода ушло на обсуждение деталей.
— Планы по объединению банков официально были обнародованы в феврале, прошел год, и не объявлялось ни о каких предварительных результатах этого процесса. Между тем были планы по объединению корпоративных блоков BSGV и Росбанка уже к концу первой половины 2010 года.
— Есть теоретическая часть и практическая — это, как говорится, две большие разницы. Мы работаем над объединением с февраля прошлого года, у нас есть специальная команда, которая этим занимается. Выбор руководителей каждого из направлений уже завершен. В корпоративном блоке команда полностью сформирована, в розничном департаменте и подразделении по рискам мы завершаем эту работу. Операционно банк готов работать как единый институт. В первом полугодии мы будем выстраивать IT-платформу и операционную систему. Я вижу, что мы укладываемся в объявленные сроки по объединению. Буквально к концу прошлого года правлением группы было принято решение по бренд-стратегии группы в России. Объединенный банк сохранит название Росбанк и будет использовать корпоративную символику SG, включая красно-черный квадрат.
— Почему в правлении объединенного банка остаются исключительно менеджеры Росбанка и не вошел никто из BSGV?
— Фактически в правлении Росбанка BSGV представлен. Вы, наверное, знаете, что мой первый заместитель Марк-Эммануэль Вивес до прихода в Росбанк возглавлял BSGV.
— А какое соотношение менеджеров Росбанка и BSGV на позициях второго и третьего уровня?
— Я не считал процентное соотношение. Но очевидно, что оно будет в пользу Росбанка, так как сам BSGV меньше. Хотя у нас есть примеры, когда выбор делается не в пользу Росбанка или BSGV, а на какую-то должность приезжает экспатриант. Например, Перрин Жильбер возглавляет дирекцию по рознице.
— Насколько пришлось сократить персонал из-за объединения банков?
— Численность остается на уровне прошлого года, и мы не планируем сокращений. С одной стороны, действительно, ряд должностей дублируется при объединении, но в процессе интеграции создается масса новых направлений, на которые нужны кадры. Но всегда при объединении часть сотрудников уходит, это нормальный процесс. При этом мне кажется, что на самом верхнем уровне, который чаще всего затрагивается при консолидации, у нас все прошло гладко.
— Как изменился размер вознаграждения с момента, когда SG стала контролирующим акционером группы?
— У топ-менеджеров изменений не было. У нас всех были долгосрочные контракты, которые SG подтвердила. В них, безусловно, есть составляющая, размер которой зависит от результатов банка. На других уровнях изменения будут. Сейчас как раз специальное подразделение занимается унификацией компенсаций.