Российские альянсы — явление, возможно, и не столь редкое, но скоротечное. "Секрет фирмы" нашел несколько примеров партнерств, проверенных временем и выгодой.
Лес пополам
Акционерам "Илим палп" удалось создать самый масштабный в российской лесной промышленности альянс.
В 2006 году Захар Смушкин с партнерами договорились о продаже 50% своего детища американской International Paper (IP) за $650 млн. Участники СП под стать друг другу. Американская компания — крупнейший в мире лесопромышленный холдинг с выручкой в 2009 году $23,4 млрд. "Илим" — тоже крупнейший, но только в России, производитель целлюлозы и бумажной продукции с оборотом в 2008 году 40 млрд руб. Холдинг владеет Котласским ЦБК, Усть-Илимским и Братским ЛПК, а также производителем гофрированного картона "Илим гофропак". Смушкин и IP договорились не только об альянсе. "Илим" запланировал вложить $2 млрд в модернизацию производства и расширение ассортимента (из-за кризиса программа была при-остановлена). Правда, как заявил в интервью газете "Ведомости" в сентябре 2008 года Пол Херберт, поставленный IP на пост генерального директора "Илима", основным источником будет прибыль, которую генерирует сам "Илим". Что мешало акционерам "Илима" инвестировать прибыль в компанию без IP? ""Илим групп" реализует самую масштабную в российской целлюлозно-бумажной промышленности инвестпрограмму, и IP помогает нам прежде всего в технической проработке проектов,— говорит Артем Савко, -PR-директор группы "Илим". — Сейчас готовится к строительству завод по производству крафт-целлюлозы в Братске стоимостью порядка $700 млн. Представители IP в этом проекте занимаются проектной работой". Для американцев же "Илим" — ворота в Китай, который в прошлом году выкупил более 40% продукции компании в натуральном выражении. Альянс, по словам Елены Ануфриевой, аналитика информационно-торговой площадки Lesprom, уже работает: "В первом квартале 2010 года "Илим" произвел 603 тыс. тонн целлюлозно-бумажной продукции — на 12% больше, чем в первом квартале 2009-го,— это лучшие результаты по отрасли".
Полный турдом
В этом году туристическому объединению ТБГ исполнится четыре года — альянс-старожил по российским меркам.
Конечно, этому долголетию немало способствует расклад сил в российской туриндустрии. За внимание потребителя здесь борются, по данным Ростуризма, 4,2 тыс. операторов и, по некоторым оценкам, около 20 тыс. агентств-дилеров. В 2007 году путешествие по России или за рубеж совершили около 40 млн россиян, но из них только 10% приобрели путевки пяти крупнейших операторов из рейтинга "Коммерсанта". Так что простор для объединения у участников разрозненного туррынка воистину бескрайний. Было бы доверие.
В 2006 году медиакомпания "Банко" (учредитель премии "Туристические брэнды года", выпускает отраслевой журнал "Горячая линия. Туризм" и владеет интернет-порталом Tourdom.ru) предложила девяти партнерам-туроператорам организовать альянс, который в честь премии был назван ТБГ. Операторы должны были обеспечить агентствам повышенную комиссию, а агентства — продавать в первую очередь путевки участников ТБГ (минимум на $100 тыс. за полгода). Кроме того, в течение года операторы должны разместить логотип ТБГ в собственных рекламных материалах на сумму $300 тыс.
Сейчас в альянс входят 15 операторов и около 200 агентств. Этим летом, по прогнозам ТБГ, в рамках альянса будет продано путевок на $70 млн — столько же сеть продавала в предкризисный летний сезон 2008 года. "Сеть ТБГ — это модель будущего рынка,— говорит Александр Иванов, исполнительный директор "Корпорации ТБГ", управляющей компании альянса.— Такой закрытый коттеджный поселок за пятиметровым забором. Внутри каждый выполняет правила, помогает друг другу, не сорит, никто ни от кого не охраняется — полное доверие, все двери открыты. К сожалению, весь мир туда перенести пока невозможно".
Компания Дмитрия Арутюнова "Арт-тур" вступила в ТБГ в сентябре прошлого года — по просьбам дилеров, многие из которых уже состояли к тому времени в альянсе. Агентствам появление поставщика в рядах ТБГ выгодно: чем больше проданных путевок идет в зачет плана продаж альянса, тем лучше. Оператор же получает доступ к новым партнерам. "После вступления в ТБГ наша сбытовая сеть выросла на 50%,— рассказывает Арутюнов.— Дилеры-члены ТБГ, с которыми мы работали до вступления в альянс, увеличили продажи наших путевок с $1 млн до $3,7 млн в год. Мы получили доступ к новым каналам продвижения. Мне очень симпатична идея ТБГ, у них грамотно налажена работа между участниками, отличная бизнес-атмосфера".
С начала 2010 года в ряды ТБГ, по словам Александра Иванова, влилось 40 но-вых дилеров. Так что альянс только набирает обороты. А "Корпорация ТБГ" — влияние.
Все вон
Виталий Слизень, генеральный директор "Синтерры", национального оператора связи, считает: "В компании, работающей по модели аутсорсинга, должны остаться только продавцы".
"Синтерра" всерьез движется к тому, чтобы передать максимальное количество своих функций на аутсорсинг. Прокладка линий уже на 100-процентном аутсорсинге, частично переданы сторонним подрядчикам бухгалтерские операции и управление персоналом.
Еще два года назад на аутсорсинг компании "Новые сервисные технологии" (НСТ) отдано обслуживание магистральных кабельных волоконно-оптических линий федеральной сети "Синтерры" во всех регионах России.
А с начала этого года "Синтерра" передала НСТ, по словам Виталия Слизеня, "святое" — общение с клиентами. НСТ получила расширенные функции клиентского front desk, которые подразумевают и взаимодействие от лица "Синтерры" с клиентурой. Аутсорсинг приносит "Синтерре" 200 млн руб. экономии ежегодно: НСТ в состоянии обслуживать те же магистрали дешевле. Работает эффект масштаба: интегратор, по словам Михаила Романова, президента НСТ, совмещает обслуживание нескольких заказчиков в одном регионе. Это и позволяет снижать цену на аутсорсинг сетей связи на 10-30%. Всего у НСТ 14 клиентов, среди них, например, компания "Центртелеком" .
Договор между "Синтеррой" и НСТ включает и так называемый SLA — соглашение об уровне сервиса. Этот документ, в частности, содержит очень жесткие временные рамки, за которые НСТ должна ликвидировать неисправность на линии,— 10 часов. А это может быть любая точка на линии протяженностью вплоть до 400 км, за который несет ответственность ремонтная бригада. Несоблюдение параметров влечет за собой штраф. Два серьезных выпадения из графика за месяц — и "Синтерра" уже ничего не должна НСТ, с явным удовольствием отметил на совместной пресс-конференции компаний Виталий Слизень. Но на практике НСТ справляется с авариями в среднем за шесть часов.
"Синтерра" была первой среди предприятий связи, кто передал эксплуатацию своей инфраструктуры аутсорсеру. Поиск партнера, готового рублем отвечать за соблюдение жестких стандартов обслуживания, в российских условиях — задача непростая. "Помимо аутсорсинга своей федеральной магистральной сети, "Синтерра" пробовала найти единого подрядчика, который бы обслуживал московскую сеть компании,— рассказывает Слизень.— Мы хотели передать обслуживание инфраструктуры
и техническую работу по подключению корпоративных клиентов. Мы не смогли найти компанию, готовую взяться за эту работу, подписавшись под требования по качеству и времени обслуживания".
"Синтерра", впрочем, уже не единственная, кто заключает подобные альянсы: в апреле МТС и Nokia Siemens Networks подписали контракт о полном обслуживании и эксплуатации сети мобильной связи оператора в 16 российских регионах на пять лет.