В последние годы мир бизнеса охвачен страстью к перестройкам всех сортов. Реорганизуются системы производства, сбыта, снабжения (для этого даже придумано специальное английское слово — restructuring), управления (reengineering) и вообще все, что можно. Если эти действия и приводят зачастую к увольнениям, то на общем уровне безработицы это никак не отражается, поскольку взамен возникают бесчисленные рабочие места для аналитиков, консультантов и теоретиков бизнеса. Последний писк моды — организация управления на командной основе. Team, в сущности, переводится на русский как "бригада", но понятие это у нас скомпрометировано, поэтому воспользуемся спортивным термином "команда", тем более что это слово лучше отражает суть дела.
В мире бизнеса организация управления на командной основе считается сейчас панацеей от всех бед. Это мнение, несомненно, имеет под собой некоторые основания. Известно, какие чудеса проделали самоуправляющиеся команды компаний Boeing, Volvo и Hewlett-Packard. Однако есть и множество печальных примеров. Ситуацию хорошо прокомментировал лидер команды американской корпорации Forum. На вопрос о сущности командного принципа организации работы он ответил: "Команда — это все равно что тигренок, которого вам подарили на Рождество. В течение года он прекрасно гоняет мышей, но потом принимается за ваших детей".
Идея команды сама по себе великолепна, но проблема в том, что человеческая природа во многом иррациональна. Очень часто лидер исподволь пытается устанавливать старые порядки, тянет одеяло на себя и отказывается делиться властью с коллегами. Другие члены команды в свою очередь затевают между собой грызню из-за всяких пустяков, например, начинают выяснять, кто больше работает и кто внес больший вклад в общее дело.
Теории и обобщения, какими бы красивыми они ни были, мало что дают, когда дело идет о живых людях, а команда — это структура, основанная прежде всего на человеческих отношениях и психологии. Поэтому понять, в чем заключается командный метод, лучше всего на конкретных примерах.
До 1989 года Джон Д. Брайен благополучно возглавлял бригаду из 15 человек на оборонном заводе компании Texas Instruments в Далласе. В один прекрасный день было объявлено, что на предприятии вводится командный метод работы. Шеф вызвал Брайена и сказал: "Отныне бригада превращается в команду, и ваша задача — научить ее всему, что знаете сами, а затем пусть самостоятельно принимают решения". "Это что, повышение по службе?" — спросил растерянный бригадир. "В некотором смысле. Вы больше не будете никого контролировать. Этим займется сама команда, а ваша зарплата в связи с этим снижается на 5%". Таков был ответ. Слово "команда" сейчас в моде. Все знают, что командный метод неимоверно повышает эффективность работы, а ее члены получают огромное удовлетворение от того, что сами себя контролируют. Однако среди ликования забывают, насколько этот опыт бывает болезнен. Компании почему-то надеются, что управляющие среднего звена могут в одночасье превратиться из традиционных руководителей в лидеров, способных тренировать и воодушевлять членов своих команд, а также доверять им. Проблема в том, что не только управляющие, но и руководство компаний часто плохо представляют себе переходный процесс (на одном сокращении зарплаты далеко не уедешь). По словам председателя нью-йоркской консалтинговой группы Delta Дэвида Недлера, корпорации часто недооценивают тот факт, что обычный управляющий, чтобы стать лидером группы, должен коренным образом изменить свою психологическую установку и стиль поведения. "Даже самым способным управляющим бывает трудно перестроиться, поскольку их старые привычки отдавать приказы и контролировать все и вся оказываются в новой ситуации неуместными. Корпорации зря думают, что бывшие начальники смогут быстро приобрести новые навыки и вообще понять, что от них требуется".
Управляющих также волнует вопрос, как их новая роль повлияет на дальнейшую карьеру. Они боятся, что "мягкие методы воздействия" (общительность, умение улаживать конфликты и инструктировать членов команды), определяющие успех лидера команды, не придадут им авторитета. "Упразднение традиционных должностей заставляет людей нервничать. Им непонятно, как успешное лидерство в команде связано с продвижением по служебной лестнице внутри компании или в каком бы то ни было другом месте. Это, однако, не значит, что если начальству взбредет в голову вводить командную систему, вам немедленно надо подавать заявление об уходе", — объясняет суть проблемы Джеймс Чакмпи, председатель консалтинговой группы CSC, фирмы, специализирующейся на реорганизации управленческих структур.
Необходимые навыки для руководства командой — терпение, доверие к решениям, которые принимают другие, — не приходят в одночасье. Всему этому можно научиться, если следовать ряду принципов. Вот некоторые советы начинающему лидеру:
--Не бойтесь признать, что вы ничего не умеете.
Что делать, если вас назначили лидером команды, а вы не имеете ни малейшего представления о том, чем занимаются ваши подопечные? Эрик Доремус, специалист по маркетингу, которого в какой-то момент попросили возглавить команду, разрабатывающую систему хранения данных для бомбардировщика В2 компании Northrop Grumman, считает, что прежде всего не надо поддаваться панике. Правда, первое время Эрику казалось, что он попал в какой-то мутный водоворот. Когда это прошло, он понял две вещи. Во-первых, он никогда не сможет приобрести технические навыки, которые есть у членов его команды, а во-вторых, он может побуждать людей работать как можно лучше. Во время первой встречи с сорока членами группы, работавшей над В2, ему стало ясно, что проку в составлении технического плана от него никакого, но он вполне может наладить общение группы с заказчиком, компанией Northrop Grumman, обеспечить выполнение заказа в срок и проследить за тем, чтобы работа шла в рамках бюджета. Компания выбрала на роль лидера специалиста по маркетингу, а не электронщика, поскольку он мог посмотреть на дело с другой точки зрения и сконцентрировать внимание команды на заказчике. Эрик преуспел, поскольку понял: его задача не в том, чтобы пытаться понять, кто чем занимается, а в том, чтобы снабжать членов команды необходимой информацией о финансовой и прочих сторонах дела.
--Постарайтесь почувствовать, когда надо вмешаться, а когда нет.
Одно из распространенных заблуждений насчет роли лидера состоит в том, что он будто бы не должен ни во что совать нос. Конечно, очень важно позволять другим решать проблемы самостоятельно. Не менее существенно, однако, почувствовать, когда пришло время вмешаться. Джейн Вильсон из питсбургской фирмы DDI, занимающейся подбором кадров для компаний, считает, что недостаток помощи и руководства парализует работу не менее, чем излишний надзор.
Два года назад Рид Бреланд стал руководителем команды из 180 человек в центре финансовых услуг компании Hewlett-Packard в Колорадо-Спрингс. Центр ведет бухгалтерию всех американских заводов компании. Вскоре Бреланд заметил, что в одной из его групп возникла конфликтная ситуация. "Это был классический конфликт на личной почве. Двое из команды в восемь человек просто невзлюбили друг друга, что привело к общему расколу", — вспоминает Бреланд. Сначала он надеялся, что команда уладит конфликт самостоятельно. Но когда понял, что ситуация не меняется, а конфликт начал сказываться на работе, он распустил команду и распределил ее членов по другим отделам, где они стали работать вполне эффективно. "Здесь как в футболе. Неважно, насколько хороши игроки сами по себе. Если они не могут поладить друг с другом, игра не клеится. Главное — определить момент, когда надо вмешаться. Это скорее искусство, чем наука", — говорит Бреланд.
В 1992 году Бреланду, который искал работу, связанную с финансами, попалось на глаза весьма необычное объявление. Оно гласило: "Претендент на рабочее место должен обладать характером лидера, любить проводить инструктаж, легко общаться с людьми и улучшать работу коллектива путем ненавязчивого руководства". Заинтересовавшись, Бреланд отправился в Колорадо-Спрингс на интервью. После краткого выяснения технической стороны дела он встретился с членами бухгалтерской команды, которую ему предстояло возглавить. "Это были очень профессиональные молодые ребята. Они стали расспрашивать меня, как я умею улаживать конфликты, какой у меня опыт руководящей работы, как я отношусь к пожеланиям коллектива. Это было самое странное интервью в моей жизни", — вспоминает Бреланд. Вместо инструктажа его хлопнули по плечу и отправили на собрание команды. Посмотрев, как ребята общаются друг с другом, он сказал им: "Я не знаю тонкостей бухгалтерии, так что не обращайтесь ко мне с техническими вопросами. Разбирайтесь сами. Я же помогу вам наладить работу самым эффективным способом". Бреланд считает, что управленческий опыт, полученный в Hewlett-Packard, поможет ему, на каком бы посту он в дальнейшем ни оказался.
--Учитесь делиться властью.
Обычная ошибка лидеров-новичков состоит в том, что они толком не понимают, в чем состоит их работа. Дж. Д. Брайен сам прошел через это и приобрел необходимый опыт. Ему было поручено увеличить степень ответственности операторов, собиравших монтажные платы для компании TI. Тогда он подключил служащих к системе электронной почты компании, в которой они вылавливали свои же собственные сообщения. Брайен признает, что это было не самым умным шагом. "Я никогда не позволял операторам устанавливать графики или заказывать детали, поскольку считал это своим делом. Мне казалось, что в противном случае я потеряю место", — рассказывает он. Разочаровавшись, Брайен поступил программистом на оборонный завод TI. Однако там тоже перешли на командный метод работы. При этом роль координатора рабочего процесса исполняли члены команды поочередно. Брайен быстро понял, что на заводе разработан горазда более эффективный подход к работе в команде. Он научился у других лидеров планированию, постановке промежуточных целей и тому, как распределять ответственность. Постепенно Брайен вошел во вкус и стал незаменим при разрешении трудных проблем. "Команда обращалась ко мне, когда возникали сложности. Я приходил на собрания и помогал исправить положение. Это нельзя назвать лидерством. Я просто давал рекомендации. Работа приносила удовлетворение, поскольку я видел, как они решают проблемы за счет сокращения рабочего времени или улучшения качества", — объясняет Брайен.
Вскоре он стал наставником других координаторов. "Я понимаю все их страхи и сомнения, поскольку сам прошел через это. Встречаясь с новичками, я спрашиваю их: что вы собираетесь наладить сегодня? Какие у вас планы на следующий месяц?" Брайен помогает им научиться думать по-новому. И он не перестает напоминать, что на этой работе у них есть достаточно свободного времени, чтобы подыскать себе другой контракт или освоить новую профессию.
--Вас должно беспокоить то, что вы приобретаете, а не то, от чего отказываетесь.
По мере того как управляющие перекладывают ответственность на членов команды, они начинают волноваться, что для них не останется работы. Джейн Мелон часто задавали этот вопрос во время интервью, которые она проводила, когда отбирала лидеров команд для аллентаунского центра по операциям с акциями фирмы Dun & Bradstreet. В центре были сосредоточены основные финансовые операции компании, включая кредиторские счета, покупки и платежные ведомости. В начале прошлого года Dun & Bradstreet созвала контролеров основных подразделений для обсуждения плана создания центра, работающего по командному принципу. Мелон, занимавшая тогда должность контролера в издательском подразделении компании, была сторонницей консолидации финансовых операций, но считала, что этот процесс займет несколько лет. Помимо этого, она была не в восторге от идеи осуществить это при помощи команд. "Я толком не представляла себе, что такое самоуправляемые команды. По моим представлениям, это была очередная спущенная сверху директива". Однако ознакомившись с практикой компаний Johnson & Johnson и Hewlett-Packard, она изменила свое мнение.
Во время интервью ей постоянно задавали вопросы: "Что, у меня не будет своего кабинета?", "Как будет называться моя должность?", "Что я скажу жене?", "Как мне объяснить друзьям, чем я занимаюсь?". Мелон пыталась убедить коллег, что без дела они не останутся. Налаженная работа команды вовсе не исключает возможностей повышения эффективности системы. Например, до недавнего времени в каждом из 15 подразделений компании была своя система отчетности. Теперь повсюду введена единая система, которая сейчас переводится в электронную форму. Эта работа возложена на лидеров групп. Помимо этого, они осуществляют связь между командами и высшим руководством, которому объясняют суть происходящих изменений.
--Никогда не прекращайте учиться.
Поток жалоб со стороны клиентов вынудил компанию Honeywell начать реорганизацию своего авиационного подразделения. "Заказчики были довольны нашими инженерами и составителями контрактов. Проблема была в том, что эти две группы плохо взаимодействовали друг с другом, и клиентам приходилось выступать в роли посредников", — объясняет ситуацию главный управляющий подразделения Уолтер Макконнел. Тогда было решено организовать для обслуживания каждого заказчика многофункциональные команды. Вместо того чтобы проводить перестройку в несколько этапов, что вполне естественно для подразделения, на котором работает две тысячи человек, группа поставила перед собой задачу провести полную реорганизацию за полгода. "Мы выбрали тактику сжигания мостов, чтобы люди поняли серьезность наших намерений. В противном случае затея погибла бы сама собой". Из 300 руководителей на роль лидеров команд было отобрано 90. Остальных либо включили в состав команд, либо перевели в другие подразделения компании. "Во время интервью быстро выяснилось, кто действительно верит в команды, а кто беспокоится только о своем месте".
Барбара Брокетт возглавила команду, разрабатывающую дистанционно управляемые самолеты-мишени для ВВС США. "Научить быть лидером команды практически невозможно. Опыт приходит только во время повседневной работы, когда учишься принимать решения не самостоятельно, а совместно с другими. Приятно осознавать, что ты не должна знать все. Нужно только знать, где получить ответ на вопрос", — говорит она.
"По сути талант лидера представляет собой смесь интуиции, терпения и опыта, который приходит во время работы. В колледже этому не научишься. Примерно 15% управляющих — прирожденные лидеры, еще 15% никогда лидерами не станут, поскольку это противоречит устройству их личности. Остальных же можно научить этому", — считает консультант по реорганизации бизнеса Дэвид Надлер.
Американский журнал Fortune провел специальное исследование по проблеме работы в команде. В результате выяснилось, что корпоративная команда пока не может тягаться с такими группами, как бригада спецназа, скрипичный квартет или футбольная команда. Каждому из этих коллективов успех дался не легко. Для совместной работы членам команды необходимо подавить эгоизм, научиться отдавать себя другим и беспрерывно думать не только о достижении общей цели, но и о взаимоотношениях с коллегами.
-------------------------------------------------------
Hewlett-Packard делает ставку на женский коллектив
Инженеры, работающие в компании Hewlett-Packard над двумя новыми микропроцессорами стоимостью в четверть миллиона долларов, сохраняют полное спокойствие даже когда дедлайн неумолимо приближается. Тщательность и увлеченность, с которой они работают, то, что речь идет о микропроцессорах нового поколения, известных пока только под кодовыми названиями Jolt и Java, конечно, интересно. Но самое удивительное, что из 60 человек, входящих в команду, половина — женщины.
Кэти Уилер, одна из управляющих команды, вспоминает: "Когда я впервые пришла сюда, то очень смутилась, поскольку на втором этаже инженерного корпуса я была единственной женщиной. Я чувствовала себя очень неуютно. Теперь мы все здесь как одна большая семья".
Женщины по-прежнему составляют меньшинство среди инженеров-электронщиков. По данным исследования, проведенного в Массачусетском технологическом институте, еще в конце 80-х годов они составляли менее 10% работающих в этой сфере. Теперь женщин-инженеров в компьютерной промышленности уже 20%, но такая их концентрация, как в ударной команде компании Hewlett-Packard, явление до сих пор редкое.
Исследования показали, что инженеры-мужчины, как правило, очень целеустремленны, стремятся завершать свою часть работы точно в срок, полагаются не на интуицию, а на расчет. К тому же подавляющее их число — интроверты. По мнению Алисы Паркер, специалиста по электронике и декана инженерного факультета университета USC, эти типичные черты препятствуют женщинам вливаться в мужские коллективы.
Даже для компании Hewlett-Packard, активной сторонницы равенства полов, такое количество женщин в одной команде исключение, а не правило. Интересно, что у многих из них схожая судьба. Родители у большинства инженеры и математики, мужья — инженеры электронщики.
Глава команды Джек Элвард очень высоко оценивает работу сотрудниц. "Благодаря им создание микропроцессоров идет быстрее. Они работают по ночам и в выходные. Я никогда не видел такой слаженной и дружной команды. Они все общаются между собой и помимо работы. Это большая семья", — говорит он.
Этот дух сотрудничества оказывается особенно важен на последних стадиях проекта. Известно, что Sun Microsystems и IBM Corp. ведут похожие разработки. Поэтому Hewlett-Packard хочет как можно быстрее начать продажу компьютеров среднего класса семейства HP-9000 с микропроцессорами нового поколения Jolt и Java.
Интеллектуальный лидер команды — 37-летняя Джулия Ву, известная своей способностью делать много вещей одновременно: купать маленькую дочь, беседовать с друзьями по телефону и при этом решать проблемы архитектуры микропроцессоров. Коллеги обоих полов часто обращаются к Ву за советом в затруднительных ситуациях, поскольку она настолько хорошо представляет себе работу микропроцессоров, что может решать инженерные задачи даже вне своей непосредственной области деятельности.
Хотя большинство женщин-инженеров перестают работать, когда у них рождаются дети, Ву продолжала трудиться в полную силу даже когда была вынуждена воспитывать двоих детей в одиночку.
Лидер другой команды Катя Никс, занимающаяся разработкой программ, моделирующих работу микропроцессоров, известна своим патологическим перфекционизмом.
"Выбор профессии инженера был для меня естественным. В детстве я вместо того, чтобы играть в Барби, решала головоломки", — вспоминает Никс. Она бесконечно требовательна к себе и другим. За свою жизнь она работала в нескольких компаниях, но остановилась на Hewlett-Packard, поскольку компания активно продвигает женщин. "Я стараюсь определять женщин на те места, где они могут проявиться максимально", — говорит она.
--------------------------------------------------------
Boeing-777 — свидетельство успеха командного метода работы
Среди работников авиапромышленности ходит шутка о том, что в скором времени в кабине пилота пассажирских самолетов будут находиться только один пилот и собака. Собака для того, чтобы кусать летчика, ежели ему взбредет в голову хвататься за рычаги управления, а летчик, чтобы кормить собаку.
В шутке есть доля правды, поскольку в последнее время в пассажирской авиации произошел серьезный технологический сдвиг. Внешний вид самолетов компаний Boeing, Airbus и McDonnel Douglas, возможно, сильно не изменится, но строиться они будут из сплавов космического века и пилотироваться при помощи бортовых компьютерных сетей. Один из таких проектов — лайнер Boeing-777 со спаренными двигателями производства компании Pratt & Whitney.
Новый самолет получил престижную награду Национальной воздухоплавательной ассоциации — приз Роберта Дж. Коллье за крупнейшее достижение в области воздухоплавания в 1995 году.
"Компания Boeing удостоилась чести получить приз Коллье за модель 777", — сказал председатель компании Франк Шронц. "Эта награда свидетельствует об успехе команды, работавшей над проектом. Наш Boeing увеличил список достижений компании. Особенно приятно получить награду сейчас, когда компания отмечает свое 80-летие. Награды Коллье ранее были удостоены модели 747, B-52, 757 и 767".
Команда Boeing-777 была премирована "за проектирование, производство и введение в эксплуатацию самого современного реактивного самолета". В сопроводительном тексте модель 777 была названа "важной вехой в развитии коммерческой авиации, чудом разработки и большим достижением в области экологии".
Помимо этого за 1995 год Boeing 777:
--получил сертификат Федерального министерства авиации США и Европейского объединенного совета по авиации;
--стал первым в истории самолетом со спаренными двигателями, допущенным к рейсам между аэропортами, удаленными друг от друга более чем на три часа лета;
--был поставлен в срок компании United Airlines для эксплуатации.
Такое плавное введение самолета в эксплуатацию стало возможно благодаря тому, что на самом первом этапе было принято решение работать совместно с авиакомпаниями, производителями двигателей и другими поставщиками. Мы также привлекли тех, кто будет пользоваться нашей продукцией, — летчиков, обслуживающий персонал и пассажиров. Они внесли ценные предложения по дизайну и использованию новых технологий. В результате самолет получился именно таким, какой нужен потребителю, а доработки оказались минимальными. Это самый "зрелый" самолет из всех, которые мы когда-либо строили.
Программа 777 была начата в 1990 году, а к 1995-му компания захватила 80% мирового рынка самолетов этого класса.
"Команда, строящая Boeing-777, выполнила за короткий период невероятный объем работ. Мы приступили к строительству 50-го самолета менее чем через год после поставки заказчику первого авиалайнера Boeing-777, а также начали производство модификации большего полетного веса и выполнили работы по проектированию лайнера 777-300 на 25%. Команда проделала огромную работу и имеет все основания для гордости", — сказал Рон Островский, вице-президент программы 777 и генеральный менеджер компании.
Модификация 777-200 IGW по размерам такая же, как и исходная модель, но имеет больший объем бензобаков, более мощные двигатели, может летать на более далекие расстояния и обладает повышенной грузоподъемностью. Первый 777-200 IGW, предназначающийся для компании British Airways, выйдет с завода Эверетт этим летом.
Самолет 777-300 длиннее и мощнее исходной модели. Он способен перевозить на маршрутах протяженностью до 10 500 км на 20% больше пассажиров, чем Boeing-777. Первый самолет этого образца будет поставлен авиакомпании Cathay Pacific Airways в 1998 году.
Проект 777 примечателен и тем, что при его строительстве руководство компании впервые применило новую стратегию проектирования и управления. Задача оказалась неимоверно сложной. Во-первых, при проектировании отказались от дорогостоящих бумажных чертежей и макетов, и инженеры работали исключительно с компьютерными версиями четырех миллионов деталей. Помимо этого, руководство компании решилось на шаг, который вызвал бурные восторги у сторонников организации работы по командному методу. Разобщенности групп инженеров, проектировщиков и производственных рабочих был положен конец. В результате реорганизации было сформировано 250 мультидисциплинарных групп. Каждая из этих проектировочно-строительных команд полностью отвечала за свою часть самолета на всех стадиях работы — от замысла до сборки. На последних стадиях завершения проекта задача еще более усложнилась, поскольку возникла необходимость объединения работы отдельных команд.
"Заказчики помогли нам спроектировать самолет, пользующийся наибольшей популярностью на рынке самолетов этого класса, мы же работали плечом к плечу, чтобы воплотить проект в жизнь", — сказал Ивленд.
Согласно графику, 50-й Boeing-777 должен быть поставлен японской авиакомпании All Nippon Airways (ANA) в декабре этого года. В настоящее время парк компании насчитывает пять самолетов этой модели. ANA была одним из первых партнеров, начавших сотрудничество с Boeing по разработке самолета со спаренными двигателями.
За время, прошедшее с декабря 1995 года, когда был выпущен первый Boeing-777, модель завоевала почти 80% процентов рынка самолетов этого класса. Программа была начата в октябре 1990 года. С тех пор двадцать авиакомпаний заказали в общей сложности 286 самолетов.
Материалы этой страницы подготовил ФЕДОР Ъ-ПОГОДИН