Анализируя деятельность "Норси" за последний год, нельзя не заметить, что самостоятельность, которую предприятию пока удается отстаивать ради смелых планов стать ядром сильной и стабильно работающей нефтяной компании, дается недешево. "Норси-ойл" была создана в условиях, когда нефтяной комплекс России был уже поделен между "вертикальными" компаниями. Нижегородскому НПЗ при поддержке обладминистрации удалось отстоять идею создания "короткой" нефтяной компании (без нефтедобычи) и избежать как поглощения "Татнефтью"(к чему та давно и настойчиво стремится), так и включения в компанию "Роснефть". Самостоятельности ради "Норси" дал "расписку" Минтопэнерго об отсутствии претензий по снабжению нефтью и решительно взялся за самообеспечение. Но этот путь оказался нелегким. Если в первой половине 1995 года давальческая нефть составляла не более 10% общего объема переработки, то после отмены квотирования экспорта и окончательного раздела рынка между компаниями ее доля стала превышать 60-70% и общий объем переработки снизился за год более чем на 20%. К вынужденной ориентации на давальческую нефть компанию побудил и хронический дефицит финансов. В 1994 году "Норси" было признано Федеральным управлением по делам о несостоятельности одним из главных должников страны, причем 80% почти триллионной задолженности составляли долги поставщикам нефти.
Владимиру Старикову, ставшему генеральным директором в конце 1994 года, удалось добиться погашения большей части долгов и сохранить поставщиков. Схема закупки нефти за счет краткосрочных банковских кредитов, принятая в начале 1995 года, оказалась эффективной только как временная мера: необходимость выплаты высоких процентов привела к быстрому росту себестоимости и отпускных цен, что снизило конкурентоспособность продукции "Норси" и осложнило отношения с Антимонопольным комитетом. По мнению экспертов, широкое использование давальческой нефти негативно влияет на сбыт — "Норси" вынужден уступать часть своих рынков хозяевам сырья, среди которых немало крупных конкурентов компании. И даже от того, что сейчас цены "Норси" по большинству позиций стали умеренными (среди НПЗ завод на 5-6-м месте), выигрывают главным образом поставщики нефти. Конкуренты становятся реальной опасностью и для сбытовой сети "Норси-ойл". Планируемая продажа на конкурсах или выделение в дочерние АО части нефтебаз и АЗС "Нижегороднефтепродукта" поддерживается областными властями в целях демонополизации и развития конкуренции. Однако в условиях, когда местная компания не располагает достаточными средствами для финансовой поддержки дочернего предприятия, нефтебазы могут достаться крупным нефтяным и трейдерским фирмам.
Таким образом, не будет преувеличением сказать, что решение проблемы обеспечения нефтью и пополнения оборотных средств целиком зависит от интеграции с добытчиками в рамках ФПГ. Пока она под вопросом, но похоже, что руководство "Норси-ойл" настроено оптимистично и намерено твердо отстаивать самостоятельность. Доказывая правильность выбранной стратегии, здесь обычно ссылаются на НПЗ, вошедшие в другие компании и испытывающие проблемы с финансированием развития производства. Еще одним аргументом является опыт европейских нефтяных компаний, которые начинали с переработки нефти и реализации ее продуктов, а затем инвестировали средства в разведку и добычу сырья. Отсюда делается вывод, что благополучие нефтяных компаний определяется не столько наличием добывающих предприятий, сколько позициями на рынках сбыта. Поэтому главной задачей в "Норси" считают уже не прорыв "нефтяной блокады", а расширение сбыта и реконструкцию производства. В 1995 году АО вложило в нее более $130 млн и намерено не снижать этих темпов. Можно предположить, что, если в том или ином виде ФПГ образуется, "Норси" будет стремиться не только обеспечить загрузку и реконструкцию производства, но и попытается договориться с партнерами о согласованной политике на рынках сбыта. Но в любом случае компании придется помнить, что они преследуют в ФПГ свои цели и развитие "Норси" — не их проблема. То есть нижегородцы должны рассчитывать в первую очередь на собственные силы.
МИХАЛ Ъ-ЛАРИН