Сергей Старик, заместитель гендиректора, начальник технического отдела ФГУП "Морсвязьспутник":
— Наш проект с технической точки зрения — это работы по созданию комплексной интегрированной информационной системы Федерального агентства морского и речного транспорта. Эта система должна взаимодействовать с существующими ведомственными территориально разнесенными информационными системами, отбирать необходимые данные, сохранять их и предоставлять возможность оперативного доступа к ним для принятия решений, сбора статистики, возможности анализа по различным параметрам. Основные цели построения системы — обеспечение участия России в поддержании существующих и создании новых региональных международных систем контроля судоходства; создание систем обеспечения безопасности судоходства внутреннего водного транспорта, в том числе внедрение автоматизированных систем управления движением судов и их совмещение с аналогичными системами морского транспорта; использование спутниковой системы позиционирования ГЛОНАСС.
Проект реализуется с привлечением компании IBS Borlas, основа системы — интеграционная платформа Oracle. Старт проекта — вторая половина 2009 года, срок реализации — до 2012 года. Бюджет проекта — 100-150 млн руб.
Основные проблемы, которые возникли в связи с кризисом, это сокращение финансирования и сроков реализации проектов. В случае данного проекта пришлось отложить на потом внедрение ряда систем, которые рассматривались как потенциальные источники информации для комплексной системы, умерить аппетиты в части оборудования, отказаться от именитых брендов и использовать близкие аналоги отечественных поставщиков серверного оборудования. Не отказались же мы от основы системы в части программного обеспечения — Oracle, не экономим в части организации мини-ЦОДа (Центр обработки данных).
Анна Белова, член правления, заместитель гендиректора — директор по стратегии и корпоративному развитию ОАО СУЭК:
— В рамках исследования мы представили проект, связанный с повышением эффективности управления ремонтной деятельностью и техническим обслуживанием наших энергетических активов. Компания СУЭК не так давно приступила к оперативному управлению своими активами в секторе электрогенерации — ТГК-12 и ТГК-13. В любой структуре затрат российских тепло- и энергостанций затраты на содержание и ремонт оборудования составляют вторую по величине составляющую после расходов на топливо. Обычно в условиях кризиса на первый план выходят инвестпроекты, направленные на обеспечение устойчивости бизнеса и повышение операционной эффективности. Для крупного производственного кластера это в первую очередь качество управления основными фондами. Поэтому и возник данный проект, который мы считаем для себя одним из приоритетных.
Примерный срок реализации проекта — три года. Этот проект предусматривает три полноценных этапа. Первый этап, в рамках которого нам нужно было определить концепцию построения новой системы, разработать идеологию перехода ремонтов оборудования на новые регламенты, мы начали в этом году и надеемся завершить его до Нового года. Второй этап будет осуществляться в 2010 году, это внутренняя реструктуризация и создание новых ремонтных структур, запуск пилотных проектов. И третий этап — это уже полноценное внедрение автоматизированных систем EAM. Ориентировочная стоимость проекта — несколько миллионов долларов. Внешних консультантов мы пока привлекли лишь на несколько недель для формализации и описания регламентов взаимодействия участников ремонтного процесса. Всю же идеологию, базовую бизнес-модель, построение проекта мы делали своими силами.
Что касается влияния кризиса, в СУЭК существует положение о том, что любой проект рассматривается как инвестиционный. И проекты с рентабельностью менее 20% не выходят на стадию реализации. Мы считаем, что подход к экономии ресурсов должен отталкиваться от текущих параметров стоимости денег и отдачи от их вложения. Поэтому, естественно, в условиях кризиса ряд перспективных проектов развития был отложен. В первую очередь были реализованы проекты, связанные с повышением текущей эффективности, когда с минимальными затратами можно расшивать узкие места внутри бизнес-моделей и получать дополнительную выручку или дополнительные объемы производства.
Михаил Герчук, вице-президент по коммерческим вопросам ОАО МТС:
— Любой инвестиционный проект, который рассматривается МТС, проходит определенную процедуру. Разрабатывается бизнес-кейс, в рамках которого оцениваются окупаемость, инвестиции, а затем правление компании принимает решение по каждому конкретному случаю.
В связи с кризисом выросли требования к эффективности проектов — в сторону увеличения и к сроку окупаемости — в сторону снижения. Прежде всего мы реализовывали проекты, которые давали бы быстрый возврат и показывали большую эффективность. Суть одного из таких проектов следующая. После покупки одним из игроков рынка сотовой связи компании "Евросеть" компания МТС решила создать сеть своих розничных магазинов, которая занималась бы не только распространением продуктов, связанных с МТС, но и продажей мобильных телефонов и других устройств, словом, некий альтернативный канал сбыта в сегменте мобильной розницы. Для этого мы приобрели несколько не особо крупных сетей, а также создали дочернюю управляющую компанию, перед которой была поставлена задача ребрендинга и интеграции этих сетей.
С точки зрения управленческих решений это означало создание, во-первых, управленческой команды, которая могла бы эффективно работать в области мобильной розницы, а во-вторых, в принципе создание нового подразделения внутри МТС, причем подразделения, значительного по своим ресурсам, численности персонала, оборотам. И организация взаимодействия данного подразделения непосредственно с дочерней управляющей компанией по всему комплексу вопросов. Проект был реализован с использованием разработок "Связного", откуда пришла команда управленцев розничной сети МТС, собственных разработок МТС, а также с учетом опыта глобального партнера — компании Vodafone. Внедрение также осуществлялось силами специалистов МТС.
Дмитрий Семенов, директор по ИТ страховой компании "Авива":
— Когда к нам пришло понимание того, что процесс взаимодействия с поставщиками необходимо сделать более эффективным, было принято решение о старте проекта, который мы назвали "Партнерский портал". Кроме того, реализация этого проекта лежит в русле требований международной "Авивы" о том, чтобы сотрудничество с любыми партнерами было прозрачным и открытым.
Суть проекта в том, что теперь весь процесс выбора поставщика, начиная от объявления о начале тендера и заканчивая принятием решения о победителе, происходит на специальном web-портале. Основными действующими лицами процесса являются закупщики и поставщики. В системе есть контролер, который может вмешаться в процесс закупки при преодолении неких критических значений, например бюджета закупки. Портал предоставляет возможности по выставлению оценок всем участникам процесса по итогам тендера, что является для нас важным инструментом для исследования рынка и сбора статистики.
Проект "Партнерский портал" был начат в августе 2009 года. В качестве платформы была выбрана технология .NET, база данных MS SQL. Такое сочетание представляется нам оптимальным с точки зрения разработки, сопровождения и масштабирования системы. Эта технология не ограничивает нас и в мобильности — мы не исключаем варианта развертывания портала в едином европейском центре обработки данных "Авивы".
Несомненно, кризис внес коррективы в наши первоначальные планы на 2009 год. Нам пришлось пересмотреть приоритеты внедрения ИТ-систем и сфокусироваться на тех, которые являются критически важными для бизнеса. Для страховой компании это системы учета страховых полисов. Кроме того, в этом году "Авива" приобрела пенсионный фонд, была проведена большая работа по переносу и внедрению ИТ-систем фонда в нашу инфраструктуру. В то же время мы приостановили работы по развитию сервисных систем, например CRM, хранилище данных.