Купив в 1999 году Клинский пивоваренный комбинат, компания Sun Interbrew вместе с заводскими цехами приобрела и громоздкую систему сбыта. В Sun Interbrew не стали ее менять и продолжили торговать "Клинским" по старой схеме. До тех пор, пока летом прошлого года не возникли проблемы с продажами. Тогда система сбыта была радикально перестроена. Сейчас с "Клинским" работают всего шесть оптовиков – вместо прежних 440 дилеров.
Основным рынком сбыта для Клинского комбината являются Москва и Подмосковье. На долю столицы и области в зависимости от сезона приходится не менее 40% продаж "Клинского". Но летом прошлого года, по данным агентства AC Nielsen, эту марку в московском регионе можно было найти только в 60% розничных точек, которые относятся к числу ведущих в торговле пивом (так называемая взвешенная дистрибуция). Из-за высокого спроса комбинат работал практически без товарных запасов, и многие крупные дилеры при очередных закупках получали пива меньше, чем готовы были взять, потому что значительные объемы продукции расходились по мелким оптовикам. В результате крупные оптовые покупатели замещали дефицит "Клинского" конкурирующими марками пива.
Слишком много желающих
Клинский комбинат был приватизирован в 1992 году, а в 1999 году международный пивоваренный холдинг Sun Interbrew выкупил у руководства и работников предприятия контрольный пакет акций. У холдинга была собственная торговая компания – "Стар Дистрибьюшн", которая поставляла в Москву пиво с региональных заводов группы. После сделки сбытовая сеть Sun Interbrew в столице и области расширилась за счет клиентов Клинского комбината – около 440 покупателей, треть из которых специализировалась на оптовой торговле, а другие занимались розницей.
Владимир Сорокин, региональный директор по продажам Sun Interbrew: “На тот момент это была оптимальная схема – продавать каждому, кто хотел купить. В ситуации дефицита пива, когда мощности российских заводов отставали от спроса, любые объемы продукта быстро расходились по оптовикам и магазинам”.
Но уже в следующем году ситуация изменилась. Один из главных конкурентов клинского завода в московском регионе – комбинат "Очаково" – в 2001 году увеличил выпуск пива почти на 30%, втрое обогнав соперника по объемам производства. Свои поставки в столицу наращивала петербургская "Балтика", а также другие крупные российские заводы (например, "Браво Интернэшнл" и "Пивоварня Москва-Эфес"). "Когда конкуренция резко усилилась, стало ясно, что при большом числе продавцов невозможно добиться нужного качества продаж,– говорит Владимир Сорокин.– Трудно отследить, каким образом твой продукт попадает в магазины и насколько хорошо он там представлен по сравнению с другими марками. Сложная сбытовая цепочка приводит к завышению розничных цен. А дилеры берут только такие сорта и марки, на которых можно больше заработать, а не те, что ты хочешь продвинуть на рынке".
Недостатки старой системы сбыта обнаружились, когда в апреле 2001 года Sun Interbrew вывела на столичный рынок марку Stella Artois – на тот момент самое дорогое пиво среди лицензионных сортов. Следуя концепции элитного продукта, компания отказалась от массированной телевизионной рекламы этой марки (демонстрировались ролики в кинотеатрах и публиковалась реклама в глянцевых журналах). И многие дистрибуторы отказались торговать Stella Artois. Как рассказывает Владимир Сорокин, оптовикам не понравилось, как распродавались первые партии Stella Artois,– причиной этого они сочли стоимость товара и отсутствие телерекламы.
Именно на новой марке в Sun Interbrew решили отработать программу перестройки сбыта в московском регионе. Из полутора сотен оптовиков были выбраны четыре компании с лучшим охватом розницы – с ними и заключили договоры на продажу Stella Artois. При этом развитием розничных продаж поначалу занимались сотрудники Sun Interbrew – они сами собирали заказы по магазинам, следили за ценами и выкладкой товара на полках. Таким способом Sun Interbrew демонстрировала своим партнерам правильные технологии дистрибуции. К осени 2001 года Stella Artois продавалась примерно в 4 тыс. московских магазинов (всего в столице около 18 тыс. розничных точек).
В сентябре того же года Sun Interbrew сократила число оптовых продавцов "Клинского" (а также других своих марок) в московском регионе до 35 компаний.
Селекция оптовиков
Дистрибуторы отбирались по двум основным критериям – широта розничной клиентской базы и текущие объемы продаж.
Владимир Сорокин: “На самом деле все они являлись просто крупными оптовиками, которые сочетали оптовую торговлю с прямыми поставками в розницу и практически не владели правильными технологиями дистрибуции. Эти технологии и стандарты – например планирование работы торговых представителей – нам еще предстояло выстроить”.
Но в сентябре перестройка не закончилась – в Sun Interbrew задумали реорганизовать сбыт в несколько этапов. Во-первых, чтобы минимизировать риск спада продаж из-за резкого сокращения числа дилеров, а во-вторых, чтобы на практике оценить оперативность и качество работы компаний, выбранных в дистрибуторы.
Как оказалось, не все оптовики были готовы к тесному сотрудничеству с Sun Interbrew. "В октябре 2001 года мы вывели на столичный рынок марку 'Сибирская корона', которую выпускал наш завод в Омске,– рассказывает Владимир Сорокин.– Несмотря на доступную цену и активную рекламу, многие дистрибуторы закупали и продавали 'Сибирскую корону' неохотно".
В январе 2002 года Sun Interbrew продлила контракты уже с 12 дистрибуторами в московском регионе, а в апреле того же года – только с шестью. Столичный рынок был поделен между компаниями "Беллиген", "Торгсин", "Тушино-пиво" и PRV, а подмосковный – между "Альмант" и "Клин-Комбинат". Кстати, в шестерке избранных оказались все те компании, с которыми Sun Interbrew работала по продвижению марки Stella Artois. Каждый из дистрибуторов обязался продавать на своей территории не менее чем 20 сортов пива от Sun Interbrew и поддерживать рекомендованный уровень розничных цен. Жесткость контракта компенсировалась системой скидок и возможностью зарабатывать на обороте.
По случайному совпадению, в том же месяце пивобезалкогольный комбинат "Очаково" резко сократил число своих дилеров в московском регионе: раньше их было более трехсот, а теперь осталось лишь шесть. Инна Кочетова, вице-президент "Очакова" по маркетингу и продажам: “Мы рассчитываем, что благодаря этому сможем лучше контролировать розничные продажи, а также расширить представленность своей продукции на рынке”. Сейчас дистрибуторы обеспечивают комбинату примерно половину розничных продаж пива в Москве. С крупными торговыми сетями, а также барами "Очаково" работает самостоятельно.
Новичкам на столичном пивном рынке было проще – сбытовую сеть они создавали с нуля, и поэтому изначально ограничивали число оптовых покупателей. Константин Самойлов, директор по маркетингу компании "Трансмарк" (марка "Золотая бочка"): Начиная с 1999 года продажами нашего пива в Москве и области занимаются всего четыре дистрибутора. И за все время мы поменяли только одного из них – на наш взгляд, он не справлялся с поставленными задачами.
Когда в начале 2000 года питерская компания "Вена" (марка "Невское") выходила на московский рынок, то заключила контракты более чем с десятком дистрибуторов. Андрей Ионов, директор "Вены" по продажам: Мы хотели, чтобы к началу рекламной кампании наше пиво было представлено примерно в каждой четвертой розничной точке Москвы. В 2001 году "Вена" продолжила работать лишь с шестью дистрибуторами. Компания не отказалась продавать "Невское" другим крупным оптовикам, но для них были установлены несколько меньшие скидки, чем для постоянных партнеров.
Продолжительный эффект
Радикальная перестройка сбытовой сети "Клинского" не замедлила сказаться на объемах продаж.
Число розничных точек в Москве и области, куда регулярно поставлялось "Клинское" и другие марки Sun Interbrew, всего за полгода увеличилось с 6,2 тыс. до 8 тыс. Показатель взвешенной дистрибуции "Клинского" вырос почти до максимально возможной величины – 99% (против 60% летом 2001 года). По оценке агентства AC Nielsen, эта марка стала самым популярным пивом в Москве с долей рынка в 16,7%. Кроме того, начиная с осени 2001 года продажи Stella Artois на московском рынке выросли примерно вдвое, а "Сибирской короны" – втрое.
За счет новой системы дистрибуции в Sun Interbrew практически отказались от самостоятельных поставок пива в столичные магазины в пользу баров и ресторанов. Компания сократила штат своих торговых представителей в Москве на треть – до 20 человек, а штат мерчандайзеров – в шесть раз, до 10 человек, оставив за ними контроль выкладки товара (то есть проверку качества работы дистрибуторов) у ключевых розничных клиентов.
"Не стану утверждать, что все шесть дистрибуторов остались с нами навсегда,– говорит Владимир Сорокин.– Вполне вероятно, что кто-то сам откажется от контракта, а кому-то понадобится замена. Но направление мы задали правильное. Чем меньше уровней в сбытовой цепочке, тем лучше. Хотя здесь важно соблюсти баланс, чтобы избежать ситуации, когда продажи начинают зависеть всего от двух-трех компаний".
"Контроль над розницей стоит денег"
Александр Толкачев, директор российского представительства компании A. T. Kearney:
– Эффективность любой системы сбыта зависит от количества уровней, через которые проходит товар от производителя до конечного покупателя, а не от количества дилеров. Чем больше посредников в цепочке, тем выше розничная цена товара. В середине 1990-х годов, когда крупные импортеры и производители хотели охватить рынок как можно шире и работали со всеми, кто был готов платить, количество уровней дистрибуции доходило до пяти-семи, а общая маржа – до 100% от отпускной цены товара. Думаю, не надо пояснять, как это влияло на продажи.
Чтобы контролировать розничные цены, нужно не просто сократить количество посредников, но и ограничить дилерскую маржу. При этом оптовик, если он становится дистрибутором, должен поддерживать постоянный ассортимент ваших товаров в целевых розничных точках, договариваться о лучшей выкладке и т. д. То есть при меньшей марже ему придется содержать sales force – штат торговых представителей и мерчендайзеров. Чтобы оптовики согласились на такие условия, нужно гарантировать им прибыль на обороте и помогать инвестировать в развитие дистрибуции – например кредитовать создание складов и приобретение транспорта, обучать sales force, налаживать информационную систему. Контроль над розницей стоит денег.
К примеру, у Procter & Gamble в России более 20 дистрибуторов. Склады, фирменный транспорт – это все инвестиции Procter & Gamble. А торговые представители, которые работают от имени компании, на самом деле наняты ее дистрибуторами.
Лучше всего, если в сбытовой цепочке не более двух четко выделенных уровней: оптовик и магазин. Если необходимо, у дистрибутора могут быть свои дилеры, но и в этом случае он обязан контролировать розничные продажи. Что же касается количества дистрибуторов, то здесь нужно соотносить планы продаж и возможности конкретных торговых компаний. Дистрибуторов должно быть столько, чтобы обеспечить максимально полный охват розницы на конкретной территории.