Эрмитаж выступил с примечательной инициативой. Среди представителей средств массовой информации распространен предварительный отчет музея за 1995 год. Это первый в практике российских государственных музеев случай и существенная примета новой политики руководства музея.
Большие государственные художественные музеи до сих пор работали в режиме учреждений "закрытого типа" — централизованная и зачастую персонифицированная в лице директора власть, строгая служебная иерархия являлись твердым заслоном на пути распространения информации. Когда же громкие скандалы разразились сразу в Мариинке, библиотеке Академии наук и Большом театре, обет молчания был нарушен.
Долгое время Эрмитаж оставался идеальным образцом государственного культурного института. Об изменениях в его "внешней политике" впервые заговорили во время баталий по вопросу о реституции. Тогда наблюдатели в один голос отметили дипломатичную и цивилизованную манеру Михаила Пиотровского. Он приобрел устойчивую симпатию прессы, которая автоматически распространялась на подведомственное ему учреждение. Однако обаяние директора не может служить критерием в оценке деятельности музея. Здесь больше смотрят на его научно-исследовательскую работу, выставочную политику и менеджмент. Но если первые две на виду, то о менеджменте, заниматься которым в российских музеях стало возможным только несколько лет назад, до сих пор почти ничего не было известно. (Об удачном с финансовой точки зрения примере менеджмента в Русском музее Ъ рассказал в октябре прошлого года). Эрмитаж обнародовал свой годовой финансовый отчет раньше, чем какой-либо скандал привлек к нему внимание прессы.
По итогам прошлого года Эрмитаж недополучил из госбюджета около 33 млрд руб. Это треть денег, которые были выделены музею по Закону о бюджете на 1995 год. Из "собственных средств" в бюджет музея поступило чуть меньше 9 млрд руб. Сюда входят, например, поступления от продажи билетов и печатной продукции, оплаты экскурсий и лекций, вознаграждений за предоставление прав на публикацию, проведение фото- и видеосъемок. Однако в эту сумму не вошли валютные поступления, которые составляют значительную часть заработанных музеем денег. По предварительным оценкам, представленным корреспонденту Ъ заместителем директора музея г-ном Матвеевым, валютный доход Эрмитажа в 1995 году превысил $0,5 млн. Большую часть этих денег принесли компенсационные выплаты за две выставки в Японии. При сопоставлении этих данных с внушительным списком зарубежных выставок 1995 года, в которых участвовал Эрмитаж, нетрудно заметить, что большинство из них никакого прямого дохода музею не принесло. Почему — вопрос политики руководства музея и стратегии музейного менеджмента. В большинстве случаев, заключая контракты с зарубежными музеями или издательствами, Эрмитаж предпочитает прямой обмен другим формам оплаты. Так, в обмен на предоставленные Эрмитажем произведения в Петербург были привезены выставки из серии "Шедевры музеев мира в Эрмитаже". На договорной основе было выпущено и большинство каталогов эрмитажных зарубежных выставок.
При такой политике музей не выступает производителем выставок и каталогов. Участвуя по преимуществу в чужих проектах, он меньше рискует, но сильно теряет в деньгах. Уникальным в мировой музейной практике можно считать случай с выставкой "Неведомые шедевры", которая изначально была декларирована Эрмитажем как некоммерческая. Каталоги ее могли бы встать в один ряд с самыми доходными изданиями по искусству сезона. Однако по контракту, который Эрмитаж заключил с известным американским издательством Abrams, основной доход от продажи тиража шел издателю. Музей получил прибыль только от проданных на территории России книг. При этом права на публикацию произведений были получены Abrams бесплатно.
Избранная руководством музея позиция пассивного практицизма понятна. Участие в престижных мировых выставках не приносит дохода, но используется для поддержания реноме. Понятное желание заработать деньги постоянно сдерживается, ибо рисковать собственными средствами музей не может, а привлечь достаточно спонсорских денег не получается. Не зная конъюнктуры западного музейного рынка, Эрмитаж предпочитает передавать ответственность партнерам за "прокат" своих зарубежных проектов. Руководители Эрмитажа прекрасно сознают, что проигрывают своим более активным коллегам и что менеджмент их музея пока нельзя назвать удачным. Сегодня они рискнули признаться в этом.
КИРА Ъ-ДОЛИНИНА