Глобальная либерализация экономики и обострение конкуренции послужили причинами структурных реформ General Motors (GM) — крупнейшей промышленной корпорации США. Новая политика GM опирается на стратегию, разработанную специалистами дочернего предприятия GM, немецкой фирмы Adam Opel AG. Сотрудники Opel занимают ключевые позиции в автомобильных проектах GM практически на всех рынках, кроме североамериканского.
Адама Опеля автомобили не интересовали
Осенью прошлого года Opel отметил вековой юбилей: 8 сентября 1895 года от тифа умер основатель фирмы Адам Опель. Впрочем, 100 лет назад у жителей небольшого городка Рюссельсгейма недалеко от Франкфурта-на-Майне (где Опель родился 9 мая 1837 года) это имя не вызывало никаких ассоциаций, связанных с автомобилями. Казалось, что этот вышедший из кругов тогдашнего гессенского ремесленного миттельштанда (как по традиции называют в Германии промышленные фирмы средней руки) предприниматель навсегда связал бизнес своей семейной фирмы со швейными машинами. После учебы в мастерской отца Адам, как было заведено у немецких ремесленников, отправился странствовать. Некоторое время он проработал на заводе швейных машин фирмы Journeaux et Lebland. Вернувшись домой, Опель (против воли отца) смастерил свою первую швейную машину и удачно ее продал. Воодушевленный успехом, летом 1863 года он открыл первый Geschaeft (в коровнике у дяди). Дела пошли так хорошо, что уже через пять лет Опель купил участок у железнодорожной ветки Майнц--Франкфурт. Год спустя он построил первую фабрику, а рядом с ней жилой дом.
К концу XIX века на заводах Опеля работало свыше 600 человек, он стал самым крупным работодателем региона и одним из ведущих фигур в производстве швейных машин и велосипедов. После кончины Адама Опеля жена и пятеро его сыновей приступили к реорганизации фирмы. В 1899 году на Opel построили первый автомобиль — знаменитую "моторную карету системы Лутцмана". В 1911 году завод сгорел. К 1913 году фабрику удалось восстановить, свернуть устаревшие и внедрить новые формы производства. В том же году был прекращен выпуск швейных машин, к середине тридцатых годов — велосипедов. После поражения Германии в первой мировой войне Opel (как и вся промышленность страны) пережил тяжелый кризис. Правлению пришлось пойти на жесткую санацию фирмы (как сейчас модно выражаться). В 1924 году Opel первым в Германии внедрил конвейерное производство по американскому образцу. Зеленые двухместные автомобили Opel Laubfrosch ("лягушка") были популярны в двадцатые годы не меньше, чем 20 лет спустя Kaefer ("жук") компании Volkswagen.
Так как ситуация в стране оставалась сложной, семья Опелей в 1928 году приняла решение продать фирму. Opel был преобразован в АО, 100% которого в 1929 году купил GM. К середине тридцатых годов американцы превратили Opel в самый крупный автоконцерн Европы.
С этого времени истории семьи Опелей и Adam Opel AG пошли разными путями. У Ъ есть возможность упомянуть лишь еще двух представителей этой фамилии. Как и их дед, автомобилями они интересовались лишь постольку-поскольку. Внук Адама Фриц фон Опель (1899-1971) в конце двадцатых годов активно участвовал в революционных для того времени экспериментах с ракетной техникой. Он принимал участие в создании первого в мире автомобиля с реактивным двигателем, а затем (в 1929 году) первого самолета с ракетными двигателями. Другой внук, Георг фон Опель, был семикратным чемпионом Германии по гребле, а затем долгие годы возглавлял Олимпийский комитет ФРГ. В 1966 году он вошел в правление Международного олимпийского комитета.
О "фордизме" и национализме
Большая заслуга в покупке Opel принадлежала гениальному менеджеру Альфреду Причарду Слоану (1875-1966), который был президентом GM c 1923 по 1937 год. При Слоане GM из аморфного скопища разнопрофильных фирм превратился в достаточно четко организованную автомобильную корпорацию (с учетом традиционной для рынка США склонности к анархии), основные структуры которой сохранились до сих пор. Кроме Opel, GM купил британскую автомобильную компанию Vauxhall (1925), австралийскую Holden и другие. В конце 20-х годов GM впервые обогнал своего злейшего конкурента Ford по количеству проданных машин и стал самым крупным мировым производителем.
К тому времени на Opel работали более 12 тыс. человек, это был самый крупный автоконцерн Германии. Продажа иностранцам подобного рода "национальных сокровищ" в любой стране приводит к непростым дискуссиям. В балансировавшей на грани тоталитаризма Германии споры были особенно острыми. Нужно отметить, что к середине двадцатых годов в Германии сложился настоящий культ автомобильной промышленности Америки, главным пророком которой считался легендарный Генри Форд. Возникла даже целая концепция промышленного развития, которая получила название Fordismus. (Это, впрочем, отнюдь не мешало GM постоянно опережать Ford на местном рынке). Адепты "фордизма" видели в прагматично структурированной промышленности главную движущую силу социального прогресса. В те годы Адольф Гитлер даже заявлял, что Форд сделал больше, чем кто бы то ни было для стирания в США классовых различий.
В двадцатые годы в мировой экономике окрепли тенденции перехода от прежних глобальных концепций империалистических экономик XIX века (когда развитые государства выступали в качестве производственных центров, для которых многочисленные колонии поставляли сырье) к национальным экономикам. В Германии главную роль в преодолении многочисленных трудностей переходного периода взяло на себя государство. Была разработана концепция Volksgemeinschaft ("народного единства"), которая предусматривала создание унифицированного общества, все элементы которого должны работать на единую цель. Чтобы сломить сопротивление сторонников плюрализма, канцлер Гитлер стал запрещать профсоюзы, закрывать биржи, разгонять оппозиционные партии, устраивать гонения на инакомыслящих, гомосексуалистов, инвалидов и других маргиналов. Чтобы обеспечить рост благосостояния "здоровой массы трудового населения", была разработана концепция "Битвы за труд". Государство мобилизовало население на мощные программы строительства автобанов, военных заводов, "автомобилей для народа", "радио для каждой семьи" и пр.
Параллельно в Германии культивировались ксенофобия и шовинизм, кульминацией которых стали так называемые законы о чистоте расы. США воспринимались нацистами как главный оплот мирового сионизма, так что GM (как и вся промышленность США) уже с середины тридцатых годов стал готовиться к войне. В 1939-1945 гг. Opel (как и другие автоконцерны мира) производил боевую технику. В годы войны заводы Opel были разрушены, большое количество оборудования было конфисковано державами-победителями. Тем не менее стратеги GM довольно быстро восстановили прежние позиции дочернего предприятия.
"Верблюд — это лошадь, созданная под ценным руководством"
Долгая эпоха послевоенных успехов избаловала GM. Даже в начале восьмидесятых годов тогдашний шеф корпорации Роджер Б. Смит позволял себе высокомерно рассуждать, что "вклад европейцев в автомобилестроение не идет дальше изобретения автозажигалки". На долю GM приходились почти 50% продаваемых в США автомобилей. У Opel, наоборот, были миллиардные убытки, так что одно время правление GM в Детройте даже хотело продать или закрыть заводы в ФРГ. К середине восьмидесятых годов ситуация изменилась. Доля GM на авторынке США резко упала (с 46,4% в 1980 году до 31% в 1992). Зато европейские подразделения GM работали с прибылью. В 1991 году убытки GM достигли рекордного в истории США уровня $4,45 млрд. Не в последнюю очередь это произошло из-за снобизма боссов и отвратительной координации бизнеса GM в целом. Козлом отпущения стал тогдашний шеф GM Роджер Смит, менеджерский стиль которого эксперты гамбургского журнала Der Spiegel назвали "тоталитарным, провидческим, бюрократическим и параноидальным одновременно". Многие из этих характеристик несправедливы. Среди несомненных заслуг Смита нужно упомянуть активные действия по региональному переструктурированию бизнеса GM в США, приобретение электронной компании EDS техасского миллиардера Росса Перро, а также покупку калифорнийского ВПК-концерна Hughes Aircraft. И все же неизбежная для корпорации таких масштабов, как GM, мешанина фирм, стилей, марок, концепций, путаница в снабженческих и производственных связях именно при Смите приняла угрожающие размеры. Особенно удручающие рекорды демонстрировал бюрократический аппарат GM, который вмешивался чуть ли не во все проекты и этим лишь мешал инженерам. В дизайн-центре GM даже долгое время висел плакат: "Верблюд — это модель, разработанная здесь под ценным руководством глубокоуважаемого комитета по созданию лошади".
Американского Смита сменил Смит европейский
Ситуация не слишком изменилась и после того, как в августе 1990 года GM возглавил авторитетный автомобилестроитель Роберт Стемпел, который 32 года успешно проработал на Pontiac, Chevrolet, Opel и других дочерних предприятиях GM. Под прессингом раздраженных акционеров Стемпел вынужден был объявить в конце 1991 года о программе санации GM, закрытии 21 фабрики и сокращении 74 тыс. рабочих мест (из них 20 тыс. в администрации). Тем не менее осенью 1992 контрольный совет GM организовал самый настоящий путч. Особенно активную роль в нем сыграл сугубо неавтомобильный менеджер Джон Смейл (бывший босс концерна Procter & Gamble). Стемпела сменил однофамилец бывшего босса GM Джон Ф. Смит (более известный на GM под именем Джек). До этого Смит успешно санировал европейский бизнес GM. Именно его стараниями в Детройте быстро окрепло европейское лобби, центральные позиции в котором заняли шеф GM Europe Луи Хьз, шеф Opel Девид Герман и несколько ведущих дизайнеров Opel.
Тогдашнему шефу закупочного бизнеса GM в Европе испанскому менеджеру Хосе Игнасио Лопесу была предоставлена полная свобода действий в США. Цель у Лопеса (быстро заработавшего кличку Великий инквизитор) была четкой: каждую неделю сокращать расходы GM на $100 млн. Так что персонал GM в США уже за эти подвиги долго бы поминал испанского кабальеро. Но Лопес был перевербован нижнесаксонским правлением концерна Volkswagen AG — смертельным врагом Opel. Последовал оглушительный скандал. Самая крупная промышленная корпорация мира и самый крупный автоконцерн Европы с тех пор не обвинили друг у друга разве что в наличии у их боссов рогов и копыт. Рассуждения о взаимном промышленном шпионаже стали настолько обыденным явлением, что даже не привлекают внимания общественности.
Как бы то ни было, смена Смита на Смита пошла на пользу GM. В 1995 году мировой оборот GM вырос на 9% до $169 млрд, чистые прибыли достигли рекордного уровня в $7 млрд.
Основные показатели GM (по данным швейцарской газеты Neue Zuercher Zeitung)
Показатели 1993 1994 1995
Оборот и его динамика 138,2 (+4,4%) 155,0 (+12,1%) 168,8 (+9%)
Чистая прибыль и ее отношение к обороту (%) 2,5 (1,8) 5,7 (3,7) 6,9 (4,5)
Персонал (тыс. чел.) 711 693 709
Автомобильный бизнес
Оборот ($млрд) 110,8 125,8 135,3
Прибыль в США ($млрд) (0,9) 1,4 2,4
Прибыль за пределами США ($млрд) 1,1 1,6 1,6
Доля на рынке США (%) 33,2 32,9 32,4
Показатели дочерних предприятий GM
Показатели 1993 1994 1995
Acceptance
Оборот ($млрд) 8,4 9,4 11,7
Прибыль ($млрд) 1,0 0,9 1,0
Hughes Electronics
Оборот ($млрд) 13,5 14,1 14,8
Прибыль ($млрд) 0,9 1,1 1,1
Electronic Data Systems
Оборот 8,6 10,1 12,4
Прибыль 0,7 0,8 0,9
Гессенское лобби Детройта
Четвертый год подряд чемпионом GM по прибылям остается GM Europe. Шеф Opel Девид Герман уверен, что главная заслуга в этом принадлежит его фирме, эмблема которой превращается "в торговую марку глобальной экспансии GM". Во многом это объясняется прочными контактами Смита с бывшими коллегами по работе в Европе. Сразу после Смита в менеджерской иерархии GM стоит Луис Хьюз (46 лет), который был шефом Opel в 1989-1992 гг., а затем стал президентом GM Europe. С конца 1992 он руководит из Цюриха всем бизнесом GM вне Америки. Третий шеф GM Рик Вагонер (42 года) руководит центральным для GM сектором North American Operations. С 1989 по 1991 он возглавлял финансовый сектор GM Europe. Таким набором не может похвастаться ни одно другое подразделение GM. Предшественник Германа был первым американцем, который владел немецким языком. Из-за мощи германского лобби Детройт не только перестал относиться свысока к Европе, но все чаще рассматривает местный опыт как образцовый.
С 1992 года строительством всех заводов и разработкой всех новых автомобилей GM вне Северной Америки руководит Петер Ханенбергер. Стараниями Смита и Хьюза он стал первым германским менеджером, который вошел в центральное правление GM. Раздробленный на полтора десятка производственных подразделений, GM решил воспользоваться преимуществами своих размеров и одновременно резко снизить затраты за счет рационализации мировой стратегии. Была выработана единая производственная стратегия североамериканских и интернациональных подразделений GM. Она предусматривает сокращение в ближайшем будущем числа основных монтажных платформ (так называемых шасси) с 16 до 7. Перед Opel правление GM поставило задачу утвердиться на рынках Восточной Европы, Азии и Латинской Америки — там, где ожидаются наибольшие темпы роста. К 2000 году GM (который сейчас производит свыше 8 млн машин в год) должен обеспечивать 40% своего оборота вне Северной Америки (в начале 90-х гг. этот показатель был равен 20%).
Центр по разработке и дизайну автомобилей в Рюссельсгейме (где заняты 8 тыс. специалистов) поставляет перспективные проекты для Европы, Азии, Южной Америки, Австралии и ЮАР. В ФРГ создаются базовые модели, которые предусматривают доводку до региональных требований. Даже на тех рынках, где раньше привилегиями пользовались машины американской сборки, Детройт теперь отдает руководство менеджерам из Рюссельсгейма (например, при подготовке монтажа Buick в КНР или Chevrolet в России). Заводы в США будут производить американизированные модификации разработанных на Opel моделей марок Geo, Saturn и Pontiac. Новая серия Catera престижнейшей торговой марки Cadillac также основана на разработке Opel. Скоро в США начнется экспорт из ФРГ автомоделей Opel Omega, которую Cadillac также намерен довести до требований американского рынка. Американское подразделение Saturn доработает германские модели Astra и Vectra. Свои предложения Рюссельсгейм должен представить и для Pontiac, Oldsmobile, Chevrolet и Geo. Со своей стороны Pontiac подготовил для Европы Opel Van, который в 1996 году будет серийно производиться под названием Sintra.
Хобот Детройта в Европе
Название города Ruesselsheim (в котором расположено правление Opel) можно перевести с немецкого как "Хоботовка". Вообще говоря, это название вполне подходит для нового мышления стратегов GM, боссы которого раньше были убеждены, что "пуп земли" находится в США и если уж автомобиль годится для Америки, то уж тем более сгодится и для прочего мира. Сейчас удельный вес рынка США в бизнесе GM снижается. Раньше 90% автомобилей концерна предназначались для продажи в Северной Америке. Сейчас на North American Automotive Corporation приходятся лишь 63%, к 2005 году ее доля снизится до 50%.
Причины перераспределения акцентов внутри GM многообразны. В отличие от США, где главное внимание уделяется лидерским качествам "менеджеров-суперменов", система подготовки кадров ФРГ больше ориентирована на комплексное обучение инженеров и менеджеров, которые хотят и умеют работать в коллективе. Отчасти это объясняется более развитой общей информационной инфраструктурой Германии, а также тем, что по сравнению с мощным рынком США авторынок ФРГ невелик, так что местные менеджеры волей-неволей вынуждены думать об экспансии. По словам Германа, "в среднесрочной перспективе Opel обеспечил себе превосходное рыночное положение за счет накопленных ноу-хау, гибкой системы производства компонентов для иностранных заводов и высокой квалификации специалистов, которая необходима для обеспечения глобальной экспансии GM". Преимущества Opel так очевидны, что Детройт практически делегировал Рюссельсгейму все права "на прочий мир". Вообще говоря, такое распределение ролей вполне соответствует характерному для ФРГ стремлению пропускать фирмы США на первые места в мире, чтобы претендовать на "скромные" позиции региональных лидеров.
К тому же самый крупный в Европе авторынок Германии может служить своеобразным полигоном для различных автомобильных производственных школ: французской, итальянской, японской, южнокорейский. И все же главными конкурирующими силами выступает здесь чисто германская группа фирм Volkswagen/Audi, Mercedes-Benz, Porche, BMW с одной стороны, и американские дочерние компании Opel/GM и Ford-Werke — с другой. Несмотря на то что внутри как первой, так и второй групп отношения отнюдь не безоблачные (достаточно вспомнить о конкуренции BMW и Mercedes), все же при принятии стратегически важных решений "немцы" демонстративно игнорируют американцев и даже не приглашают их на соответствующие встречи на высшем уровне. Что же касается рынка ФРГ, то подобная "распродажа родины" приносит ему только выгоды. Местная автопромышленность не без оснований слывет одной из самых эффективных в мире.
По данным газеты Frankfurter Allgemeine, в 1994 году Volkswagen стоял в списке крупнейших компаний ФРГ на третьем месте (оборот DM80 млрд), а в top-100 Европы VW шел шестым. Mercedes-Benz (оборот DM71 млрд) шел четвертым в ФРГ и десятым в Европе, BMW (DM42,1 млрд) соответственно 13-м и 33-м, Opel (DM25,6 млрд) 14-м и 67-м. Ford-Werke (DM23,4 млрд) вышел в ФРГ на 16-е место, Audi на 23-е (DM13,4 млрд), MAN Nutzfahrzeuge на 40-е (DM7 млрд), Porsche — на 96-е (DM2,36 млрд), а Iveco Magirus на 97-е (DM2,33 млрд).
Специфические трудности
В 1995 году германский оборот Opel вырос до DM26 млрд. Из-за невыгодного для экспорта курса DM к $ прибыли Opel резко снизились до DM307 млн. В 1996 году правление ожидает прибыли в диапазоне от DM300 млн до DM400 млн. В ФРГ Opel выпустил 1,3 млн автомобилей (продано 564 тыс., то есть на 30 тыс. больше, чем в 1994 году). Доля Opel на рынке ФРГ составила 17%. Общий баланс банка Opel Bank GmbH и лизинговых компаний Opel Leasing GmbH & Co OHG и Opel Leasing Verwaltung GmbH в 1995 году составил DM11,2 млрд. В 1996-1999 гг. Opel намерен инвестировать в свой бизнес в ФРГ DM5,5 млрд.
Большое значение Opel уделяет укреплению имиджа своей торговой марки. По данным аналитической службы Nielsen, в 1995 году Opel был самым крупным автомобильным рекламодателем ФРГ. Концерн вышел на 4-е место по ФРГ, пропустив себя лишь производителей пищи и ТНП Procter & Gamble, Ferrero и Kraft Jacobs Suchard. В 1995 году Opel потратил на рекламу DM253,6 млн (в 1994 году — DM255 млн). Для сравнения: стоящий на 10-м месте Volkswagen ограничился DM228 млн в 1994 году и DM190 млн в 1995 году, а идущий 12-м Ford DM174 млн (1995) и DM154 млн (1994).
Главной проблемой Opel (как и всех концернов ФРГ) остаются очень высокая себестоимость производства в ФРГ и большие налоги (среди прочего, на интеграцию ГДР). Шефы Opel неоднократно предупреждали Бонн, что если налоговое бремя не будет снижено, то Opel будет последовательно сокращать число рабочих мест в ФРГ и переносить их за границу — прежде всего, в Восточную Европу. По словам Германа, "если мы будем сидеть сложа ручки в ФРГ, мы тут все вымрем". В годы кризиса Opel резко сократил количество персонала, сейчас здесь работают около 45 тыс. человек. Четкие гарантии на сохранение всех этих рабочих мест правление соглашается предоставить лишь по конец 1997 года. Затем предстоит новая чистка.
Виртуальный автоконцерн
Бизнесом GM вне Северной Америки занимается подразделение GM International Operations (GMIO), которым руководит из Цюриха шеф GM Europe Луис Хьюз. Центральное место в GMIO занимает Opel.
В 1995 году GMIO обеспечил оборот $46 млрд, продал 3 млн автомобилей и вышел на третье место по GM и пятое место в мире. Иногда эту существующую всего полтора года (и пока скорее на бумаге) компанию называют "виртуальным автоконцерном". Первой задачей его правления является перевод всех неамериканских фабрик GM на единые принципы монтажа. Ранее эта проблема казалась самой сложной в техническом отношении. Сейчас, после успехов во внедрении промышленных роботов, инженеры GM считают разработку унифицированных монтажных линий одной из самых легких своих задач. На GMIO разработана концепция так называемого завода-модуля, которая позволяет в рекордно короткие сроки строить и финансировать новые производственные мощности. Ее можно сравнить с конструктором Lego. Каждый новый завод GM теоретически проектируется на максимальное производство (обычно 200 тыс. машин в год). Однако реально первая очередь завода "запрограммирована" лишь на 50 тыс. штук или даже менее. В случае стартового успеха к первой очереди по заранее заложенным в проект "стыкам" присоединяются сборочные линии второй очереди, и так далее. При этом завод сохраняет первоначальную четкую структуру, не перегружается и не захламляется. Раньше GM (как и большинство других концернов) все делал наоборот. Например, завод Opel в Сарагосе с самого начала был оборудован техникой для производства 400 тыс. машин в год — в расчете на то, что рано или поздно инвестиции в $1 млрд окупятся. Уже по таким специфическим чертам новой "Lego-технологии", как прагматичная функциональность и жесткая экономия средств, можно догадаться, что разработана и внедрена она именно в ФРГ — на заводе Opel в восточногерманском городе Эйзенахе. Сейчас Opel Eisenach GmbH не без оснований считается лучшим автомобильным заводом Европы. В 1995 году 1900 сотрудников фирмы собрали 160 тыс. автомобилей (рост на 20%) и обеспечили оборот в DM2 млрд. Сейчас немцы намерены внедрить аналогичные принципы производства в Аргентине, а затем Польше.
Чуть ли не каждый месяц GM объявляет о проектах новых фабрик по всему миру. Монтажные заводы Opel уже работают в Александрии (Египет), Аделаиде (Австралия), Джакарте (Индонезия), Тайпее (Тайвань), Бомбее (Индия), Порт Элизабет (ЮАР), Измире (Турция), Вене (Австрия), Латоне (Великобритания), Антверпене (Бельгия), Турине (Италия, совместно с фирмой Bertone), Сарагосе (Испания), Ашамбуйе (Португалия), Усикапунки (Финляндия, совместно с фирмой Valmet), Трользеттене (Швеция, совместно с SAAB) и Рамсе (Мексика). Скоро должно начаться строительство заводов в Елабуге (Татарстан), Шанхае (КНР), Альвеаре (Аргентина), Каракасе (Венесуэла), Боготе (Колумбия), Бангкоке (Таиланд), Варшаве (Польша). Проектировочно-дизайнерские центры Opel открыты в Швеции (совместно с SAAB), ЮАР (совместно с фирмой Delta), Японии (совместно с Isuzu), а также Бразилии и Австралии. Готовится открытие такого центра в КНР. Очень большое значение уделяется экспансии в Японии.
Бразильский полигон для Восточной Европы
На втором месте в GMIO после Opel идет General Motors do Brasil (21500 сотрудников, оборот $7 млрд, рыночная доля 20%). В 1995 году Opel поставил бразильцам продукцию на $400 млн и тем самым обеспечил 2 тыс. рабочих мест в ФРГ. В отличие от Детройта, который из-за традиционного для США предубеждения против Латинской Америки следит за несколько хаотичным рынком Бразилии весьма недоверчиво, Opel настроен решительно. Газета Frankfurter Allgemeine: "В 1970 году у GM были очень плохие консультанты. Из-за них GM вообще ушел с рынка Аргентины, испугавшись неизбежных трудностей. В отличие от американцев немцы были не так избалованы и привередливы. Volkswagen уже в пятидесятые годы не только прочно обосновался в Бразилии, но и переориентировал на новые рынки большое количество германских автопоставщиков. Сейчас GM расплачивается за свое барство. Автомобильным #1 он остался лишь на восточном побережье Южной Америки".
В начале 1994 года Opel ввел в эксплуатацию в Бразилии монтажную линию марки Corsa. В 1996 году Opel намерен сбыть в этой стране 400 тыс. машин (250 тыс. Corsa) и увеличить оборот на 20%. Рюссельсгейм поддерживает разработанную бразильцами программу инвестиций в объеме $2 млрд (до 1998 года). Правление Opel намерено вывести GM на первое место в Бразилии. Уже в 1996 году малолитражки Opel могут сместить со второго места модели Fiat. Затем останется лишь вечный конкурент Volkswagen. Для победы над ним Opel намерен запустить в Бразилии к концу года еще один, третий завод. За последние пять лет обороты GM по Латинской Америке выросли в два раза, в 1994 году чистая прибыль достигла $800 млн. Хотя в Латинской Америке возникает единый рынок Mercosur, GM явно считает, что "кашу маслом не испортишь", и строит в Аргентине еще один завод (инвестиции $300 млн). В сентябре 1997 года здесь тоже будет начато производство Corsa (100 тыс. в год), к 1999 году его объем вырастет до 200 тыс. GM намерен к 2000 году довести сбыт в Латинской Америке до 3,8 млн штук (в 1995 году — 2,8 млн).
Так как марка GM известна в Бразилии уже 70 лет (в отличие от Opel), то в своих местных рекламных кампаниях GM не заостряет внимание на том, что автомодели Vectra, Omega, Corsa и Astra разработаны отнюдь не в США. Аналогичных принципов придерживается GM/Opel и в Восточной Европе (особенно в Польше и России), где товары с лейблом Made in USA в силу известных исторических причин имеют лучшие сбытовые шансы, чем с лейблом Hergestellt in Deutschland.
Впрочем, по мнению гамбургского журнала Manager Magazin, это далеко не самый сложный аспект "конфликта цивилизаций", который предстоит преодолеть GM. Если раньше, к примеру, инженеры Cadillac не посвящали в свои планы даже коллег из Chevrolet, то теперь чуть ли не во все проекты GM будет вмешиваться европейский дивизион. Число разногласий и конфликтов при этом неизбежно будет расти. Весьма удачная кооперация Opel и SAAB (Рюссельсгейм принял самое активное участие в разработке 900-й серии SAAB) пока является скорее исключением. Во-первых, из-за близости деловых подходов в ФРГ и в Швеции, а также потому, что переживавший кризис SAAB был благодарен за любую помощь.
И все же иного выхода у GM нет. Если новое мышление GM началось всего пару лет назад, то его злейший конкурент Ford начал экспериментировать с подобными же глобальными концепциями уже в шестидесятые годы и отнюдь не намерен сдавать GM мировой рынок без боя. Так что терять время ни к чему.
РОДИОН Ъ-ВОДИН