International Institute for Management Development любезно предоставил в распоряжение Ъ материалы исследования, посвященного применению сервисных гарантий в практике мировых компаний. По мнению автора исследования Артура Хилла, хорошо разработанные сервисные гарантии могут стать мощной рыночной и оперативной стратегией, с помощью которой компания может повысить уровень своего сервиса. Они также являются сильным маркетинговым инструментом, помогающим фирме быстро и четко позиционировать себя на рынке. Кроме того, гарантии вынуждают компанию таким образом совершенствовать свои операции, чтобы они отвечали ожиданиям клиентов, а также дисциплинировать работников путем введения "кусачих" гарантийных выплат.
Заплатить, чтобы заработать
В сентябре 1994 года испанский скоростной поезд Мадрид--Севилья по техническим причинам опоздал к месту назначения на семь часов. Железная дорога, гарантировавшая возврат денег в случае опоздания более чем на пять минут, вынуждена была выплатить пассажирам поезда пять миллионов песет. Несмотря на это руководство железной дороги по-прежнему считает введение сервисных гарантий эффективной стратегией. Они позволили установить новый стандарт железнодорожного сервиса, создали мотивацию для операторов движения отвечать этим стандартам и помогли сохранить лояльность пассажиров, которым были причинены неудобства.
К такой же стратегии прибегло и руководство американской гостиничной сети Hampton Inns для привлечения клиентов. Любому посетителю была гарантирована полная компенсация расходов, если он окажется неудовлетворенным по любой причине. Тут было бы уместно вспомнить фразу "Вот тут-то мне масть и пошла!" Но результат эксперимента оказался неожиданным: хотя сумма компенсаций составила в 1994 году $1,1 млн, менеджмент рассчитал, что введение гарантий принесло в кассу около $11 млн дополнительной прибыли.
Испанская Kappa Eskabord, дочерняя фирма голландского бумажного гиганта KNP BT, распространила гарантии на срок доставки своей продукции ряду европейских потребителей: $1500 выплачивается за опоздание и до $750 — за простой оборудования в результате опоздания. За шесть месяцев после введения гарантий не было зарегистрировано ни одной жалобы. Зато, по мнению менеджмента Kappa, гарантии сервиса создали у служащих стимул улучшать качество работы, заботиться о сохранении клиентуры и увеличении прибылей.
Это не единичные примеры: по тому же пути идут многие фирмы в Западной Европе и Северной Америке. Однако, по мнению профессора Хилла, гарантии могут быть эффективны лишь в том случае, если они тщательно спланированы и если менеджмент ясно представляет себе выгоды от этого шага.
Прикладная арифметика: минус на плюс дает только минус
Изображенная на рисунке модель сервисного цикла показывает, каким образом гарантии могут повлиять на качество сервиса. Эти оценки собраны исследователями IMD в неформальных беседах с руководителями западных торговых и промышленных компаний, банков, университетов, авиалиний.
Клиенты, имевшие опыт обслуживания в некой обобщенной компании, классифицированы как "восторженные", удовлетворенные и неудовлетворенные. На каждые 100 операций компания получает пять "восторженных" клиентов. Каждый из них делится своим восторгом еще с двумя потенциальными покупателями (всего 10), что добавляет к клиентской базе примерно каждого десятого (или одного покупателя). 80 просто удовлетворенных клиентов мало распространяются о своем опыте и практически не влияют на увеличение клиентской базы. Из 15 неудовлетворенных клиентов обычно около трети (пятеро) берут на себя труд пожаловаться руководству на плохой сервис. Допустим, что руководство нашло возможность возместить убытки двоим из пятерых жалобщиков. Эти двое оказываются в результате даже еще более горячими поклонниками компании, чем те, кто никогда не имел проблем в обслуживании: каждый из них рекламирует сервис компании еще десяти знакомым. Итого о компании узнают 20 новых потенциальных клиентов, двое из которых в конце концов присоединяются к клиентской базе.
Однако все это лишь приятные мелочи по сравнению с тем уроном, который способны нанести репутации и, в конечном итоге, обороту компании те, кто остался неудовлетворен. Каждый из 13 неудовлетворенных дает негативные отзывы о сервисе компании десяти имеющимся или потенциальным клиентам (всего 130), из которых пятая часть принимает решение воздержаться или прекратить отношения с компанией. Общий итог: клиентская база компании сократилась со 100 до 77.
Эти параметры могут различаться в той или иной конкретной компании. Но в любом случае остается верным главный вывод: любая организация должна побуждать клиентов делать замечания о ее работе, чтобы вовремя компенсировать ущерб клиентам, а также выносить из этого правильный урок. Иногда таким возмещением может быть крупная денежная компенсация или замена товара, а иногда — простое извинение.
Гарантии должны гарантировать, компенсации — компенсировать
Чтобы извлечь максимальные выгоды как рыночного, так и оперативного характера, необходимо установить достаточно высокие стандарты того сервиса, который вы собираетесь гарантировать, считает профессор Артур Хилл. Обещанная компенсация должна быть ощутимой, мелкие подачки не производят впечатления. Например, одна из фирм по ремонту копировальных машин обещала бесплатно продлить контракт с клиентами на тот срок, в течение которого машины находились в простое. Клиенту несложно подсчитать, что компенсация за полный день простоя машины составляет около $5.
Кроме того, гарантия должна адекватно покрывать ущерб, нанесенный клиенту. Один служащий ресторана в Бостоне оскорбил нескольких посетителей тем, что предложил им бесплатные купоны на посещение ресторана после того, как те отравились местными блюдами.
В-третьих, гарантии должны быть сформулированы коротко и просто. По ироничному выражению г-на Хилла, "некоторые гарантии явно написаны адвокатами", столь темен и казуистичен их стиль. Крупная европейская авиакомпания рекламировала свои услуги слоганом "Не летайте без гарантий". Сами же гарантии представляли собой более чем страницу убористого текста и адресовались только клиентам, летающим бизнес- и первым классом. Тем, кого интересовала дополнительная информация, предлагалось писать письма в компанию.
Четвертое правило: форма подачи жалоб и предложений должна быть удобной для клиента. Например, Bank of America и ряд других ввели полисы примерно следующего содержания: "...данная программа обещает, что владельцы персонального чекового счета в Bank of America будут удовлетворены предлагаемым сервисом. В противном случае клиенты могут закрыть свои счета и потребовать полного возмещения месячных начислений за обслуживание счета в течение гарантийного периода". Такая гарантия неудобна для внесения жалоб и предложений и на самом деле побуждает неудовлетворенного клиента просто "уйти" к конкурентам.
И последнее: параллельно с поступлением жалоб должен быть организован процесс сбора попутных данных. "Гарантия без вопросов" упускает важную выгоду: организация не сможет извлечь уроков, если не сможет понять, что же было не так. Надо найти "золотую середину": с одной стороны, минимизировать хлопоты клиента по заполнению анкет и ответам на вопросы, с другой — максимизировать накопленную информацию.
В то же время часто бывает, что даже при наличии хорошей информационной службы накопленные данные не превращаются в информацию, а информация никак не влияет на поведение компании. Главный способ изменить поведение компании — это сделать компенсации недовольным клиентам достаточно высокими, чтобы они по-настоящему "кусали" компанию экономически.
Несколько предостережений
Следует быть готовым к злоупотреблениям и даже мошенничеству со стороны клиентов, нашедших лазейку в ваших гарантиях. Так, одна из крупнейших торговых компаний США ввела порядок, согласно которому купленная в магазинах ее сети одежда может быть обменена по первому требованию покупателя. Это новшество вызвало большой энтузиазм у отдельных слоев населения. Очень скоро в магазины сети зачастили юноши и девушки, которые покупали дорогую одежду на весенний сезон, носили ее три месяца, а потом приносили менять на новую летнюю одежду. Эффективным средством против таких злоупотреблений может стать тщательная формулировка условий, при которых предоставляется возмещение ущерба, и строгий контроль за их соблюдением. Так, упомянутая компания разрешила свою проблему путем создания компьютерной базы, где фиксировались все возвраты одежды, и те, кто был замечен в злоупотреблениях, попадали в "черный список".
Другую серьезную ошибку делают фирмы, предлагая гарантии до того, как сумеют подготовиться к этому шагу. Если в момент предложения гарантий не обеспечен полный контроль над рабочим процессом, то размер компенсационных выплат очень скоро перевесит все преимущества гарантий. Отмена же гарантий может нанести еще больший ущерб: это равнозначно признанию того, что компания больше не равняется на высокие стандарты качества. Это также снижает доверие к подобным гарантиям в будущем. Иногда правильнее сначала ввести гарантии с небольшой суммой компенсаций, и постепенно увеличивать их размер по мере достижения надежного уровня сервиса.
Наконец, в ряде случаев введение гарантий портит впечатление от сервиса. По мнению г-на Хилла, странно выглядела бы реклама больницы типа "Мы вернем ваши деньги сполна, если отрежем вам не ту ногу". На восприятие сервисных гарантий могут оказывать влияние культурные и промышленные нормы. Например, в Японии частью культуры являются неписаные гарантии потребительского удовлетворения. "Писаные" же гарантии там могут воспринять с подозрением. Точно так же университеты редко опускаются до того, чтобы гарантировать студентам распределение на работу и другие виды satisfaction.
Могут возразить, что гарантии могут быть скопированы конкурентами, что приведет к общему снижению маржи и лишит преимуществ любого из конкурентов. Однако фирма, первой вышедшая на рынок с хорошо разработанными гарантиями, первой же получит информацию об изменении покупательских настроений. Это и сделает ее победителем на рынке.