Сегодня, когда Япония переживает наиболее серьезный экономический спад после второй мировой войны, многие японские фирмы пересматривают свои корпоративные приоритеты. В 80-е годы японские фирмы завоевали львиную долю мирового рынка за счет качества своих продуктов. Теперь, поддерживая высокое качество, они фокусируют внимание на нуждах потребителей: продажа "пакетных решений" вместо продажи готового продукта, улучшение сроков поставок, консультирование пользователей без взимания дополнительной платы. Высокопоставленный менеджер Matsushita Electric Industrial Co. выразился так: "Раньше мы стремились наводнить рынок массой новых продуктов, перехватывая любые разработки у конкурентов в течение месяцев. Сегодня мы добились высокого качества продукции, теперь название игры — превосходство в сервисе!" Успехи японцев в этой области достигаются простыми и практичными приемами: тщательный отбор и интенсивное обучение персонала, внедрение передовых систем коммуникаций с клиентами.
Исследование сервисных стратегий японских компаний, проведенное специалистами швейцарского International Institute for Management Development (IMD), позволяет сделать вывод, что ведущие японские фирмы могут выйти из рецессии еще более сильными — и во многом благодаря возрастающему вниманию к нуждам потребителей.
Финансы и рынки уступают пьедестал потребителю
Профессор IMD Доминик Турпэн, один из авторов исследования, приводит беспрецедентный пример. В 1993 году Matsushita Electric мобилизовала весь штат своей организации для того, чтобы посетить 10 млн японских семей. Целью этой массированной акции было выяснение того, что в действительности требуется потребителю 90-х. В результате такого шага компания создала план, согласно которому решено выпускать более практичные продукты, доставлять 95% деталей в указанное время, возвращать не менее 45% отремонтированных товаров в течение 48 часов, а также отвечать на все жалобы, письма и запросы потребителей в день их получения.
В условиях нивелирования маркетинговых технологий важным источником конкурентного преимущества становится внимание к деталям. Компания Kao стремится моментально отвечать на запросы клиентов, Mazda берет на себя обновление страховок своих покупателей. Один из европейцев, работающих в Токио, назвал эти инициативы маргинальными управленческими усовершенствованиями, однако в нынешней высококонкурентной среде, где потребители становятся все более разборчивыми, детали дают "почувствовать разницу", что зачастую оказывает решающее влияние на сохранение и приобретение клиентуры.
Многие японские фирмы считают удовлетворение клиента не больше не меньше чем основной целью своей деятельности. На первой странице годового отчета Kao, ведущего производителя хозтоваров и косметики Японии, так и говорится: "Наш главный капитал — доверие потребителя. Мы видим уникальность Kao в том, что главный акцент делаем не на прибыли и не на захвате рыночной доли. Вместо этого мы ставим цель удовлетворить потребителей нашими полезными, современными продуктами".
Но письменных деклараций недостаточно. Йотаро Кобаяши, глава Fuji-Xerox, верит в важность личного примера. Он сам уделяет много времени вопросам качества и потребительского сервиса. Японские бизнесмены видят в этом главное различие в подходе японских и западных менеджеров к потребительскому сервису. Менеджер-европеец, работавший и в японской, и в американской компании, прокомментировал это так: "Первое, чем интересовался мой американский босс, — это финансовый отчет. Первое, что хотел видеть мой японский босс, — это склад, продавец и потребитель".
Учить, учить и еще раз учить
Японские фирмы ищут людей с правильным подходом к клиенту. Они не просто рекрутируют кадры из лучших университетов, но и смотрят на их личные характеристики. Остальное достигается за счет тренинга внутри компании.
Японское понятие kayzen (постоянное совершенствование) стало одним из основополагающих в японской экономике. Matsushita Electric утверждает: "Мы делаем людей и, кроме того, мы делаем электронику". Каждый вновь нанятый сотрудник проходит интенсивный месячный тренинг, с акцентом на истории компании, корпоративной философии и деловом этикете. Новые работники Toshiba проходят такое же обучение, прежде чем пойти работать на завод или на склады фирмы. Tokio Gas, несмотря на свою монополию в Токио, считает важным периодически "переквалифицировать" своих менеджеров, посылая их работать в сервисные центры в различных подразделениях. Даже японская почтовая служба использует ведущие универмаги страны для обучения своих сотрудников искусству обслуживания потребителей.
Чтобы верно оценить нужды потребителей, необходимо установить с ними прямой контакт. Doshin Kotsu, токийская таксомоторная компания, дабы проверить, насколько ее таксисты соблюдают стандарты качества, оставляет на пассажирских сиденьях такси вопросники. Типичные вопросы: достаточно ли вежливо приветствовал вас водитель? Спросил ли он, какой маршрут вы предпочитаете? Напомнил ли он, чтобы вы не забыли свои вещи? Попрощался ли он с вами? Результаты опросов Doshin Kotsu распространяет среди сотрудников, детально отмечая восприятие сервиса потребителями и шаги, которые следует предпринять, а также награждая тех, кто отличился на ниве высококачественного обслуживания. Как говорят знающие люди, в любом бизнесе реальное действие происходит в первые 60 секунд общения с потребителем. И хотя многие японцы жалуются на грубость своих таксистов, на европейцев производят впечатление их белые перчатки, автоматические пассажирские двери и точно отмеренная сдача.
Японцы включаются в гонку сервисных технологий
Авторы исследования IMD отмечают возросшую роль систем коммуникаций в обслуживании потребителей. Kao считается пионером в организации службы связи с потребителями: сегодня ее ECHO System, основы которой закладывались еще в 1934 году, является самой передовой консультационной системой в Японии. Компания, получающая ежедневно 120-130 запросов от клиентов, требует от своих операторов исчерпывающего обслуживания каждого абонента. Мощная компьютерная система дает каждому оператору доступ к 8 тыс. страниц информации, включая цветные изображения каждого товара вместе с упаковкой и отпечатанной на ней инструкцией. Детальный отчет о клиентских запросах регулярно вводится в систему. Часто он выполнен в виде диаграммы, изображающей суть проблемы клиента. Система связана более чем со 100 терминалами по всей компании, давая возможность реагировать на жалобы и предложения клиентов сотрудникам различных подразделений — конструкторских, производственных, маркетинговых и т. д.
Лучший способ построить и сохранить хорошие отношения с клиентами — дать им больше, чем они ожидают. Японские специалисты IBM сделали открытие: те клиенты, которые вначале имели проблемы в отношениях с фирмой, а затем получили вежливое и быстрое их разрешение, питают даже более теплые чувства к фирме, чем не имевшие никаких проблем. Борьба за клиента подвигает японские фирмы включаться в гонку за превышение клиентских ожиданий. Сегодня в Японии каждый производитель автомобилей предоставляет бесплатный сервис автовладельцам в течение всего срока жизни машины. Другой пример: Toyota собирается сократить срок доставки автомобиля покупателю до одной недели после получения заказа. В результате рейтинг лояльности потребителей к ее торговой марке в Японии достиг 65% (в то время как в Европе местные производители редко могут надеяться даже на 50%).
Как свидетельствует обзор по проблемам обслуживания потребителей, представленный в 1994 году Японской ассоциацией менеджмента, далеко не всегда крупнейшие компании, рейтингованные по объемам продаж, являются лучшими в вопросах сервиса (что несомненно может сказаться на их финансовых результатах в будущем). Так, Nissan, следующая вслед за Toyota по объемам продаж, вышла на первое место по уровню сервиса благодаря тому, что регулярно вовлекает потенциальных покупателей в процесс планирования своих новых моделей автомобилей. Yokohama Bank, занимающий 20-е место по величине активов, опередил более крупные банки в скорости обслуживания клиентов в конторских окошечках. All Nippon Airwais, вторая в Японии авиакомпания по объему перевозок после Japan Airlines, вышла на первое место, поскольку пассажиры оценили ее сервис в кабинках выше, чем у JAL. Так сервис становится критически важной сферой конкуренции.