Опыт реорганизации мебельного производственного объединения "Нева" в Санкт-Петербурге, проведенной с помощью международной консалтинговой фирмы A. T. Kearney в рамках программы технической помощи Европейского союза TACIS, может служить хрестоматийным примером реформирования старых производственных отношений советского типа и адаптации предприятия к новым рыночным условиям. И хотя консультантам не удалось решить всех проблем предприятия (такой задачи и не ставилось), предложенные ими меры позволили провести глубокую реформу ключевых аспектов деятельности фабрики и уже дали существенный эффект.
TACIS — программа Европейского союза для стран с переходной экономикой в целях развития экономических и политических связей. С 1991 по 1994 год в рамках TACIS было профинансировано 2000 проектов по передаче технических знаний на сумму 1870 млрд ЭКЮ, в том числе в России — на 469 млн ЭКЮ.
A. T. Kearney входит в десятку крупнейших мировых компаний в области менеджмент-консалтинга. Имеет 40 офисов в 22 странах мира.
АОЗТ "Нева" образовано на базе мебельного объединения "Нева" (Санкт-Петербург). Производит корпусную мебель: книжные шкафы, столы, стулья, двери, оконные рамы и др. 100% акций АОЗТ находятся в частной собственности (73% принадлежат трудовому коллективу, 7% — директору предприятия, 20% — непроданные акции в доверительном управлении).
Состояние дел на "Неве" ко времени начала осуществления проекта (январь 1995 г.) было таково: общий объем реализации продукции в 1994 г. по сравнению с 1993 г. уменьшился более чем вдвое (с $5,1 млн до $2,5 млн), штат предприятия сократился с 1992 г. примерно на 19%.
Первоначальный обзор экономического положения предприятия, осуществленный консультантами в феврале 1995 г., выявил приоритетные проблемы. Среди них важнейшими признаны незнание своего рынка, отсутствие надлежащего планирования и контроля за производством, недостаток оборотных средств, неоперативное поступление оперативной информации к руководству и устаревшая организационная структура.
Увеличение оборотных средств
Эта проблема наиболее болезненна для большинства российских предприятий, характеризующихся высокой степенью кредиторской и дебиторской задолженности. Для ее решения собственными силами обычно первым делом ищут ответ на вопрос, где заморожен капитал. Для АОЗТ "Нева" "линии заморозки" лежали в пяти плоскостях: брак и незавершенная продукция, готовая продукция, сырье и комплектующие, дебиторская задолженность, недвижимость.
В начале осуществления проекта был произведен анализ, показавший, что теоретически предприятие могло бы взять кредит на 4 месяца для закупки сырья под 180% годовых и погасить его за счет дополнительного дохода (получаемого путем сокращения издержек и 10-процентного повышения цен на продукцию). В основе этой теории лежало допущение о том, что купленное сырье превратится в готовую продукцию, которая будет немедленно реализована. Однако руководство предприятия указало на ошибочность этих расчетов: взятое на кредит сырье "застрянет" в незавершенке. В результате было решено изыскать оборотные средства за счет внутренних резервов.
Одной из важнейших мер по увеличению оборотных средств была признана ликвидация просроченной дебиторской задолженности (в общей сложности 1,2 млрд руб. на 28 сентября 1995 г., с учетом пени 1,2% в день). Были выявлены шесть самых злостных должников, на которых приходилось 42% всей просроченной задолженности. По отношению к ним были немедленно приняты энергичные меры, сочетающие подготовку к судебным действиям (с привлечениям юристов и бухгалтерии предприятия) и поездки представителей фабрики на места для переговоров с должниками. Эти меры должны были принести предприятию 514 млн руб., и хотя, по осторожному признанию одного из консультантов, "операция получилась не идеальной", руководству фабрики пришлось задуматься о финансах: мол, если у тебя "глухарь", то тебе самому придется с ним разбираться. Так было заведено правило в срок посылать запросы с напоминанием о необходимости проведения платежей.
Другим эффективным шагом стало наведение порядка в производственных запасах. Еще в январе три мастера потратили 10 дней, обшаривая каждый цех и подсчитывая поддоны с готовой продукцией. В цехах было выявлено на 500 млн руб. незавершенки и на 41 млн руб. брака. После отделения полезной продукции от брака и распродажи "балласта" было разморожено еще 350 млн руб. оборотного капитала.
Третьим важным источником увеличения оборотных средств стала оптимизация использования административных и производственных площадей. Консультанты A. T. Kearney рекомендовали свести к минимуму все внутренние административные потоки и более компактно расположить отделы: производственных специалистов (инженеров, технологов, лабораторных работников) перевести ближе к цехам, а административные отделы разместить в совмещенных кабинетах, что и нашло отражение в соответствующем приказе генерального директора. Таким образом удалось освободить два этажа административного здания, что при цене $45 за 1 м2 в год дало предприятию возможность дополнительно получить 80 млн руб. годового дохода. Кроме того, "компактное расселение" позволило руководству повысить управляемость административных и производственных отделов.
Итак, своевременно принятые меры позволили освободить оборотные средства на 944 млн рублей, которых с лихвой хватило на закупку сырья в сентябре этого года.
Маркетинг и позиционирование на рынке
Комплекс задач, связанных с организацией маркетинга и сбыта, традиционно является наиболее слабым местом для предприятий, "выросших" из плановой экономики. По словам менеджера компании A. T. Kearney Дмитрия Парамонова, для сбытовых служб советского образца характерна деятельность под девизами "у меня продукция — значит, я тут главный" и "наши заказчики — те, кто сам нас находит". Диктат производителя дорого обошелся бывшим советским предприятиям в новых рыночных условиях, что и показал пример "Невы". Старый "Дом сбыта" (терминология A. T. Kearney) рухнул под давлением новых внешних обстоятельств — общего экономического кризиса и снижения покупательской способности населения, а также усиления конкуренции со стороны поставщиков импортной мебели, новых мелких производителей и бывших партнеров.
Распад бывших объединений и комбинатов привел к увеличению числа производителей: если в 1991 году в России существовало 583 предприятия — производителя мебели, то в 1993 году их было уже 3747. Анализ мебельного рынка России, основанный на данных Госкомстата и собственных исследованиях A. T. Kearney, показал также заметное снижение объема производства отечественной продукции в период с 1993 по 1995 г. (с 90 до 64%) и увеличение объема импорта (соответственно с 10 до 36%). Ведущим импортером по объемам продаж в России оказалась Италия (19-процентная доля в общем объеме импорта), а по объемам поставок — Белоруссия (13%).
Консультанты A. T. Kearney также отметили опережающий рост импорта мебели в Санкт-Петербурге по сравнению с Москвой. Возросло (на 630%) в Петербурге и число местных производителей: с 15 в 1991 г. до 110 в 1995 г. Анализ конкурентной среды привел к неутешительному выводу: несмотря на то что общий объем рынка быстро растет, доля "Невы" на рынке падает (с 9% в 1993 г. до 4% в 1995 г.).
Причины этого процесса были выявлены в результате анализа мнений конечного потребителя — посетителей мебельных магазинов (а также продавцов и товароведов): продукция "Невы" проигрывает продукции конкурентов по цене, качеству, дизайну и уровню сервиса.
В то же время оказалось, что близкое знакомство с потребителем дает возможность объективнее оценить свои достоинства и недостатки и точнее произвести позиционирование своей продукции на рынке. Опросы посетителей мебельных магазинов города дали исчерпывающую картину предпочтений потребителей, позволив сегментировать их по возрасту, доходам, образованию, социальному положению, а также по потребительской активности.
В итоге по результатам опросов в фирменном магазине ПМО "Нева" было решено ускорить введение системы модульного предложения товара для удовлетворения индивидуальных и нестандартных заказов. Опросы же в метро привели к мыслям о производстве кухонной мебели и о создании собственных пунктов торговли мягкой мебелью и стульями, в том числе "чужого" производства. Кроме того, в качестве немедленной меры для повышения качества и улучшения дизайна было решено скорректировать ценовую политику, в частности за счет внедрения системы скидок и продаж по купонам.
Каналы сбыта
Комплекс маркетинговых мероприятий в процессе реорганизации "Невы" имел четыре аспекта: товар, его цена, продвижение и дистрибуция. Последняя составляющая оказалась наиболее "технологичной" и потребовала радикального пересмотра прежней практики сбыта.
Например, если в 1993 г. львиная доля продаж осуществлялась через фирменный магазин ПМО "Нева", то в 1994 г. сбыт через этот магазин снизился в наибольшей степени (с $3282 тыс. до $1193 тыс.). Соответственно возросла доля двух иных каналов сбыта — через другие магазины Петербурга и поставки потребителям в СНГ. Для каждого из трех каналов была разработана программа мер по оптимизации сбыта.
Так, магазин, поддерживающий компанию в период кризиса неплатежей и девальвации, сохраняет свою роль как источник наличных денег (позволяя к тому же устанавливать цены на 5-10% выше цены производителя), а также как центр для проведения маркетинговых исследований. Кроме того, именно магазин может служить полигоном для повышения культуры обслуживания.
Иные задачи стояли перед руководством фабрики при подходе к продажам в городе и области (26-процентная доля от общих продаж). Для повышения процента охвата рынка (13% в период начала реорганизации "Невы") было необходимо расширить сотрудничество с другими магазинами. Анализ системы розничной торговли в Петербурге показал, что 85% торговых точек являются потенциальными клиентами "Невы". Расчеты показали, что увеличение числа агентов по сбыту до шести может привести к росту оборота от магазинов города на 112% (с $660 тыс. до $1,4 млн в год). Кроме того, был определен круг новой клиентуры: непостоянные (разовые) заказчики, магазины "Все для дома", а также прямые продажи местным предприятиям.
Совершенно другая проблематика выявилась при анализе положения с каналом сбыта продукции по СНГ. Несмотря на довольно высокую долю этого канала в общем объеме продаж "Невы" (27%), количество потребителей было крайне невелико (всего 15) и имело большой потенциал роста. Неудобством в этой области является требование полной загрузки вагона при транспортировке. Однако решение этой проблемы лежало на поверхности: выход на других производителей мебели с предложением о совместной загрузке вагонов. Это позволит увеличить общий объем поставок, даже если продукция "Невы" будет занимать меньшую часть вагона.
Реорганизация управления
Решение задач по сбыту потребовало коренной перестройки всего сбытового подразделения, коснувшейся также процесса управления сбытом. При старой системе существовал отдел сбыта, маркетинга и внешнеэкономической деятельности, состоявший из семи человек (начальника отдела, администратора, двух менеджеров и трех работников магазина). Это составляло 1,3% общего числа работающих (среднеевропейский уровень для сбытовых подразделений — 14,3%). Наряду с простым увеличением сбытовых работников (до 14 человек) была предложена новая система организации их труда, обучения и стимулирования, в том числе программа премиальных и комиссионных. Наиболее важными стали изменения в области управления сбытом, начиная от пересмотра процесса планирования сбыта на основе прогнозирования спроса и возможностей производства и заканчивая внедрением компьютерной обработки заказов.
Реформирование сбытовой структуры ПМО "Нева" дало довольно быструю отдачу. За три месяца работы нового сбытового подразделения (июль-сентябрь) были подписаны договоры с 46 новыми клиентами в Санкт-Петербурге и с 45 — в СНГ, причем в городе процент охвата рынка возрос с 13 до 41%, а поступление средств (в Петербурге) теперь опережает отгрузку на 11%. Объемы отгрузки за этот период возросли по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 68% по городу (до $266 тыс.), а по СНГ — на 126% (до $323 тыс.).
Руководитель проекта со стороны консалтинговой фирмы A. T. Kearney Дмитрий Парамонов считает главным достижением консультантов то, что "предприятие удалось повернуть к рынку, создать новую команду и сделать фирму известной". Кроме того, была проделана огромная работа по рационализации производственного и административного процессов. Особенно важное значение имело реформирование системы представления управленческой информации: если раньше огромное количество документов (ведомости, накладные, маршрутные и контрольные листы) составлялось чисто формально и не могло быть использовано руководством для оперативного принятия решений, то теперь с помощью простейших программных средств обеспечено регулярное поступление ключевой информации на стол к генеральному директору.
Дмитрий Парамонов прокомментировал ситуацию таким образом: "Не надо думать, что мы принесли предприятию 'золотые яблоки', — мы только задали руководству нужное направление". Действительно, как признал г-н Парамонов, помощь консультантов имела краткосрочный характер и отнюдь не решила всех проблем предприятия, которое по-прежнему испытывает серьезные трудности. Даже самые удачные меры порой имели побочный эффект: так, с увеличением объемов отгрузки стала расти дебиторская задолженность. Это заставило руководство серьезнее отнестись к проблеме выбора деловых партнеров.
И все же, несмотря на сохраняющиеся трудности, на ПМО "Нева" сегодня думают уже не столько о том, как "залатать дыры", а о том, как предприятие будет работать в будущем. Как стало известно, руководство "Невы" уже сейчас планирует привлечь консультантов из числа инжиниринговых фирм для разработки новых видов продукции, закупки новых производственных линий, оптимизации операций по логистике. Больше того, генеральный директор АОЗТ "Нева" Александр Иванов образовал стратегический альянс с одной из конкурирующих фирм — "Севзапмебель", которой он продал 20% акций из трастового запаса и откуда привлек к себе ряд сотрудников на руководящие посты.