Вряд ли в ближайшем времени в средствах массовой информации можно ожидать появления рекламных сообщений вроде "Выводим из кризисов анонимно и безболезненно". Несмотря на то что кризис-менеджмент на Западе давно стал признанной и высокотехнологичной сферой традиционного менеджмент-консалтинга, в России корреспондентам Ъ не удалось отыскать ни одной специализированной фирмы, которая снискала бы авторитет именно в области преодоления кризисов на предприятиях. Между тем потенциальный спрос на эти услуги есть: состояние большинства российских предприятий позволяет говорить о кризисе как массовой эпидемии. Отсутствие бума на рынке кризис-консалтинга объясняется все тем же кризисом: когда на балансе "минус", не каждый решится усугублять его крупными затратами на привлечение сторонних специалистов. Обычно руководство предприятий предпочитает выходить из кризисов собственными методами, порой довольно успешно. В то же время большинство консалтинговых проектов в России несет в себе элементы кризис-менеджмента, что и дало материал для публикуемых сегодня обзоров: наряду с попыткой очертить общие принципы выхода из кризисных ситуаций в одном из материалов предлагается описание реорганизации на петербургском мебельном объединении "Нева".
Противоречия стабилизации не противоречат
Зарубежные специалисты выделяют несколько факторов, определяющих нынешнее кризисное состояние российских предприятий, не сумевших адаптироваться к условиям рынка. По мнению экспертов консалтинговой компании A. T. Kearney, отличительными признаками восточноевропейских компаний является необычайно высокая добавленная стоимость в процессе производства и относительно низкий уровень производительности труда. Другой серьезный фактор, оставшийся в наследство от плановой экономики, — привычка делать акцент на производственных, а не на финансовых показателях, которые во всем мире являются главным мерилом эффективности работы предприятий. Это поняли в "ЛУКойле" — в ходе структурной перестройки холдинга принято решение создавать не технологический, а финансово-экономический комплекс.
Сегодня многие даже устойчиво работающие предприятия несут в себе черты реального или потенциального кризиса — хроническая дебиторская и кредиторская задолженность и связанная с этим нехватка оборотных средств, падение продаж и производства. Последний пример — ростовский завод "Ростсельмаш", когда-то "державший на балансе" едва ли не весь город, а ныне признанный несостоятельным должником. Как стало известно Ъ, на правительственном уровне рассматривается программа вывода этого предприятия из кризиса, за право участвовать в которой соперничают несколько российских консалтинговых фирм и банков, в том числе Токобанк.
По мнению консультанта из компании Cannon Associates Сергея Лихарева, понятие кризиса не требует замысловатых дефиниций: кризис — это когда нет денег. То есть когда издержки превышают доходы. А все причины кризисов — в неправильном управлении. "Мы исходим из того, что все компании без исключения могут (могут!) меняться быстрее, чем рынки. Любая компания может адаптироваться к любым изменениям. Но не у каждой это получается", — говорит он.
Что делать в случае кризиса? Сергей Лихарев рекомендует простой выход: сделать издержки маленькими, а доходы большими. Совет замечательный, однако такая операция не делается по волшебству. Налицо противоречие, признает Лихарев, но ничего страшного в этом противоречии нет. "И в науке, и в изобретательстве придумано немало методов, которые эти противоречия снимают. Любое изобретение представляет собой решение технической проблемы, внутри которой всегда лежит некое противоречие. Вы надеваете обтекатель на что-то: с одной стороны, улучшается обтекаемость, с другой — увеличивается вес. Чтобы снять или примирить эти противоречия, их надо разделить во времени и пространстве".
Основываясь на этой теории, Сергей Лихарев предлагает четыре основных типа выхода из кризиса. Первый — метод "прорыва": сконцентрировать усилия и ресурсы сначала на одном направлении и за счет выигрыша в прибыли последовательно приступать к "подтягиванию" остальных. Недостатки этого метода: значительный рост издержек на первоначальном этапе, что при неудачном выборе "точки прорыва" грозит полным крахом; кроме того, этот метод требует значительных инвестиций. Например, один завод — крупнейший в России производитель электротехнического оборудования — имел массу проблем при переговорах с крупным западным инвестором. Заводу требовались деньги не только на оплату собственных долгов, но и на пополнение оборотных средств для поддержания уровня производства. На вопрос инвестора, зачем столько денег, руководство отвечало: а у нас такие мощности. Ну и что? Ну как же, завод есть — значит, он должен работать. Западному инвестору было очень трудно понять логику "производство ради производства".
Другой метод — "лечь на дно". При существующем (часто мизерном) уровне продаж снижаются издержки (путем сокращения персонала, снижения качества и т. п.), а затем уже растет производство с одновременным ростом издержек. Этот метод менее рискованный, чем предыдущий, но крайне болезненный, хотя, по мнению Лихарева, почти каждая фирма через это проходит.
Третий метод — диверсификация, или вложения в другие привлекательные направления. Трудности все те же: нужны инвестиции и есть риск диверсифицироваться "не туда, куда нужно".
Рассказывая от этом методе, Сергей Лихарев привел следующий пример: одно оборонное НПО, производящее "страшно секретное оружие", в частности зенитно-ракетные комплексы, в отсутствие военных заказов сдавало помещения под офисы, склады и т. п. Это позволило заводу поддерживать КБ, разрабатывать новые производственные линии и спокойно искать покупателей на Ближнем Востоке. Идея заключалась в том, чтобы отдать часть, сохранив "ядро". У нее нашлись противники. В частности, руководство одного из дочерних предприятий стояло на позиции: либо будем выпускать ракеты, либо ничего. Хотя само это предприятие существовало исключительно на доходы от аренды площадей. Руководство "дочки" пришлось уволить, а НПО снизило издержки и получило передышку для подготовки к лучшим временам, когда вернутся заказы и вновь пойдет валюта.
Подобную стратегию, как стало известно Ъ, пытался применить и Сухиничский автомобильный завод: оказавшись в глубоком кризисе, руководство предприятия приняло решение поддерживать завод за счет продажи городу электроэнергии, вырабатываемой заводскими установками. Финансовое положение завода продолжает ухудшаться, но не столь быстро, как прежде.
Последний, четвертый метод Сергей Лихарев сформулировал так: фокусирование на основной задаче и отсечение второстепенных программ. Пример: известный западный электротехнический концерн лет пять назад имел крупные финансовые проблемы. Пришел новый менеджер, который поступил просто: продал почти все мелкие подразделения, в том числе входившие в технологическую цепочку по производству конечной продукции, чтобы потом покупать необходимое у нового хозяина или у других производителей. И это, как ни парадоксально, оказалось эффективно в финансовом смысле. Понятно почему: когда знаешь, что у тебя все равно купят (то есть оплатят твою работу), нет нужды заботиться об издержках. После продажи ряда подразделений сразу упала себестоимость продукции концерна, что позволило стабилизировать его финансовое положение. Кроме того, это был урок и для других подразделений — им дали понять, что в случае неудовлетворительной работы с ними так же легко расстанутся.
Подсчет прибыли начинается с подсчета издержек
Безусловно, набор возможных методов выхода из кризиса не ограничивается приведенными примерами, кроме того, обычно применяется комбинация нескольких методов. Но принцип един: снижение издержек и увеличение продаж. И российская практика не привнесла в эту схему ничего принципиально нового — все последние сообщения в СМИ о реорганизациях на российских предприятиях свидетельствуют о настойчивом стремлении снижать издержки путем оптимизации управленческого и производственного процессов.
Методы здесь могут применяться совершенно различные, даже прямо противоположные: от ужесточения контроля за подразделениями внутри холдингов до предоставления им максимальной самостоятельности. Например, "ЛУКойл" принял решение перейти к более жесткой вертикальной структуре управления, при которой усиливается зависимость и подконтрольность внутрихолдинговых структур. В связи с этим модели потребовался переход на единую акцию и преобразование "дочек" в филиалы. Одновременно решено укрупнить добывающие подразделения. Первым таким филиалом стал "ЛУКойл--Западная Сибирь", аналогичные будут созданы на базе других, вновь вошедших в холдинг предприятий ("Пермнефть", "Калининградморнефтегаз", "Нижневолжскнефть", "Астраханьнефть").
Переход к более жесткому вертикальному управлению становится актуальным и для банковских структур. Промстройбанк России недавно объявил, что ряд его дочерних банков будет преобразован в филиалы. Реорганизация проводится с целью повышения управляемости системы и снижения убытков от невозврата кредитов. С подобными проблемами столкнулись и многие другие банки, имеющие разветвленную сеть дочерних структур.
В то же время в других условиях эффективнее бывает раздробить производство и дать больше самостоятельности подразделениям. В последнее время активно обсуждаются планы реорганизации "Уралмаша" и разделения его на три структуры: по производству оборудования для металлургических заводов, производству горнодобывающего оборудования и производству буровых установок.
Аналогичные меры намерен принять и "Волготанкер": летом было решено преобразовать 14 его филиалов и структурных подразделений в судоходные компании и судоремонтные базы. Предполагалось также ликвидировать убыточные подразделения "Волготанкера", поставить на прикол ряд судов и сократить персонал, в первую очередь береговых работников. Кроме того, меры по снижению производственных затрат позволили "Волготанкеру" сэкономить 13 млрд рублей.
Одним из наиболее удачных примеров выхода из кризиса специалисты считают реорганизацию "Пермнефти". По итогам работы в 1994 году убытки предприятия составили около 300 млрд рублей. Процесс вывода предприятия из кризиса начался с прихода новой команды управляющих с новыми взглядами, созданной буквально за полгода. План, разработанный при помощи московской консалтинговой фирмы ПАКК, предусматривал отсечение висящего на балансе "балласта" — соцкультбыта, подсобного хозяйства, строительных и дорожных объектов. Нефтедобывающие предприятия были преобразованы в филиалы, жестко подчиненные центру, а сервисные структуры — транспортные, строительные, буровые, геолого-поисковые — были выведены из ядра и преобразованы в дочерние предприятия. Для управления их имуществом была создана специальная дирекция: если владелец разорится, то дирекция будет принимать решение о продаже или сдаче в аренду его имущества. Другой подход был сформирован для стратегически важных сервисных компаний: за их работой установлено пристальное внимание, чтобы не допустить их разорения и сохранить нужный объем предоставляемых ими услуг.